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引き続き、少女時代を題材に
理想のチームのあり方について考えたいと
思います。


②補完しあうことで

少女時代がガールズグループとして
アジアトップの地位に登りつめることが
できた要因の一つがここにあると考えます。

チームアップにおいて特に重視しなければならない
ポイントが二つあります。

 ・戦略との整合性
 ・シナジー効果

そして、これらはビジネスの現場においても
適用できるものです。

それぞれ見ていきましょう。


戦略との整合性

有名な話ですが、少女時代が所属する
SMエンターテインメントでは、歌手を
デビューさせる際には、最初から国外市場への
進出を前提にしているそうです。

これは、韓国国内の音楽市場が小さく、
内需だけをあてにしていては収益規模が
限定されるためです。

日本の芸能プロダクションと異なり、
SM社では歌手の発掘・育成からマネジメント、
レコード製作までを一気通貫で行っています。

いわゆる垂直統合モデルと呼ばれる形態です。

このモデルの特徴として、外部支払が
抑えられる分、より多くの付加価値を自社で
取り込むことができます。

その反面、投資負担が重くなりやすく、
投資した資金を回収するためには、より多くの
売上規模が必要となります。

つまり、SM社のビジネスモデルが成立する
ためには外需の取り込みが不可欠なのです。


このような背景から、少女時代も
アジアを中心に事業を展開し、欧米市場にも
アクセスできるチームにすべくメンバーが
編成されています。


最も分かりやすいのが言語でしょう。

例えば、アメリカ育ちのジェシカ、ティファニーは
当然のごとく英語が堪能です。

米国やヨーロッパのイベントでのMCや
取材対応は主にこの二人が対応することに
なります。

同じく、日本でのデビュー経験があるスヨンは、
日本国内の活動で ” 広報官 ” を務めています。

そのほか、北京への留学経験があるメンバーも
いる等、チームとしてマルチリンガルな体制を
整備しています。


おそらく、言語だけでなく、ビジュアル面についても
海外ウケするか否かといった観点も踏まえ
メンバー選定がされたのではないでしょうか。


---------------

 戦略の実現に必要なリソースを明らかにする。
 一人一人の強みを持ち寄ることで、必要な
 リソースをチームとして確保する。

これだけ聞くと当たり前と感じる方も多いでしょう。

しかし、社内の組織設計やプロジェクトチームの
メンバー選定時に、この ” 当たり前すぎる原則 ” が
きちんと意識されているかというと、結構怪しい
ように感じます。


よくある理由①
「選べるほど人材がいない」

中堅・中小企業では、よくある話です。
しかし、すぐに思考停止に陥らず、人材がいない
ことを前提に、その中でベターを追求すべきです。

あるいは、少し時間はかかるかもしれませんが、
必要な人材を社外から調達することも検討
すべきでしょう。

本当に実現したい、あるいはしなければならない
戦略があるならば、社外調達も選択肢から
排除すべきではありません。


よくある理由②
「A氏をメンバーに加えるならば、同じ職位の
B氏もアサインしなければバランスが取れない」


実際よくある話です。

しかし、戦略の実現にコミットしていない、
もしくは必要なスキル(ポテンシャル含め)を
有していないメンバーをチームに加えることは
得策ではありません。

チームにとっても本人にとっても不幸な結果を
招くからです。

本人にきちんと説明した上でメンバー編成を
見直すべきでしょう。

もっとも、中には、チームに加えることで、
” 化ける ” 人材がいないわけではありません。

しかし、根拠もなしに ” 化学反応 ” を期待する
ことは、戦略レスにほかなりません。

チームアップにおいて、意図的に ” 遊び ” を
設けるケースもないわけではありませんが、
その場合も予め「いつまでに見極めるのか?」
マイルストンを設定しておくことが大切です。




しまった!!
結局カタい話になってしまっている!(笑)



次回はもう少し柔らかいテイスト(?)で
少女時代のメンバーが生み出すシナジー効果に
ついて考えてみたいと思います。

(次回に続く)

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