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前回の続きです。

求心力に欠ける二代目、三代目の経営トップに
リーダーシップを発揮してもらうためには、
「仕組み化」が効果的です。

但し、仕組みを作るからといって、頼りない経営トップに
いきなりカリスマ性が宿るわけではありません。

リーダーシップが発揮しやすい状態を仕組みで
支えるのです。


具体的な手法は次のようなものです。
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経営チームの結成

経営トップにカリスマ性や求心力が不足している場合、
一人で会社全体を引っ張っていくことはできません。

そんな時は、経営トップが何でもやろうとせず、
いっそ信頼できる役員にリーダーとしての役割を
任せてしまうのもひとつの手です。


そして、経営トップはその役員に対して指示、命令する
ことで、間接的に会社全体を掌握するのです。

1,000人の従業員に対して十分なリーダーシップを
発揮できなくても、相手が数名の役員であれば
何とかなるものです。



クレドの明文化

例え信頼できる役員であっても、一旦リーダーシップを
委譲してしまうと、細かい部分で方向性のズレや認識の
ギャップが必ず生じます。

もちろん、ズレが生じる度に、経営トップが指摘をして
修正すれば済む話です。

しかし、もともとリーダーシップが不足している経営トップが
役員に対して何度も強く言えるわけがありません。


結局、「彼がそう言うなら、そういう考えもあるのだろう」と
自分を納得させ流してしまうのがオチです。

そうした事態を防ぐためには、経営トップが考える
会社の方向性や重視する価値観等をクレドとして
明文化しておくことが効果的です。

クレドを印刷し、社内のいたるところに掲示する、
経営チーム内で定期的にクレドを読み合わせる等、
経営トップの考えを役員や従業員に刷り込んでいくのです。

自分が言いにくいことを、クレドに言わせる。
つまり、リーダーシップをクレドというモノに委譲するのです。


戦略的な情報発信

経営チームとしてリーダーシップを発揮することにより、
経営トップの負担は軽減されますが、反面、社内での
存在感が薄くなるというデメリットがあります。


それをカバーする方法として、経営トップ自らが従業員
に対して定期的に情報発信を行うことが効果的です。

方針発表会でのプレゼンテーションや社内メルマガ等、
手段は色々あります。

少なくとも、経営トップが何を考え、今後会社をどういう
方向へ持っていこうとしているのか、について自らの
言葉で伝える場・ルートを持つことが必要です。

これをやらないと、現場の従業員から、ウチのトップは
「いてもいなくても同じ」と言われてしまいます。


但し、思いつきで実施してはいけません。
中途半端な情報発信は、社内の混乱を招く恐れも
あります。

「どういう層に対して、どんなタイミングで、どういう
メッセージを発信するのか」を考え、戦略的に取り組む
ことが重要です。


いわゆるコミュニケーションプランのない情報発信は
単なるつぶやきに過ぎません。

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他の役員やクレドにリーダーとしての役割を委譲する
一方、定期的な情報発信により経営トップとしての
存在感は維持する。

こうした仕組みを整備することで、経営トップの
リーダーシップ不足をある程度補完することが
できるのです。



しかし、再生局面にある企業の場合、仕組みを
整備するだけでは不十分です。

仕組みを真に機能させるためには、「演出」が必要です。


(次回に続く)


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