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ここ数年、企業再生のプロジェクトに関与する
機会が増えています。

再生局面にある企業は、そもそも事業構造で
負けている、オペレーションに無駄が多い、
マネジメントが機能していない等、何かしら問題を
抱えています。

収益改善を実現するためには、そうした問題点を
精査し、優先順位の高いものから集中的に改善して
いくことになります。

その際に必要となるのが、経営トップのリーダーシップです。

収益を改善するためには、単純に売上の増加や
採算性の改善、コスト削減に取り組む必要があります。

現場レベルでみれば、要するに仕事のやり方を
変えることになるのです。


慣れ親しんだやり方を変えるのは、従業員にとって
億劫なものです。

ダメだと知りながらも、ついついこれまでと同じ
やり方を続けてしまい、改善が進まないケースが
少なくありません。

なぜならば、その方が圧倒的に楽だからです。

特に業績不振に陥っているような企業では、
従業員にも危機感がなく甘え体質に陥っている
ケースが大半です。

粘り強さに欠け、改善に取り組んでも、ちょっと上手く
いかないだけでやる気をなくし、言い訳ばかりを
並べ立てます。

こうしたぬるま湯体質を改め、新しい仕事のやり方を
従業員に徹底させるためには、強い動機づけが
必要となります。



再生局面にある会社において、従業員を動機づけ、
その気にさせるには、

 ●今の苦境を乗り越えた先の明るい未来を提示する
 ●経営トップ自らが収益改善にコミットし、率先垂範する

ことが効果的です。

良く言われることではありますが、いずれも
経営トップがリーダーシップを発揮する ということに
ほかなりません。



しかし、意外かもしれませんが、コンサルティングの
現場では、経営トップにリーダーシップを発揮して
もらうことが思いのほか難しいのです。

特に経営トップが創業者ではなく、二代目、三代目である
場合、「リーダーシップの欠如」が問題となるケースが
少なくありません。


二代目、三代目は創業者と比べるとカリスマ性はなく、
どちらかと言えばインテリで性格的にも大人しい方が
多いように思います。

そうした方は古参社員への遠慮があったり、現場や
技術に疎いことが負い目となり、従業員に対して強い
メッセージを発信できない傾向があります。


とはいえ、ボトムアップ頼みでは企業再生は間違い
なく失敗します。

経営トップの性格がどうこういっている余裕はなく、
どんな形でもよいのでトップダウンで方針を明確にし、
その実現に向けて従業員の尻を叩き続けなければ
なりません。


では、どうすればよいのか?


ポイントは、 ①仕組み化 と ②演出 です。


①仕組み化 とは、社内に「経営トップのリーダーシップ」が
発揮されるような「仕組み」を作ることで、トップ自身の
パーソナリティーに過度に依存しないマネジメント体制を
構築することです。

さらに、経営トップの求心力を高めるためには、
②演出 が欠かせません。


次回以降、それぞれの要素について考えていきたいと
思います。


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