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久しぶりのCMネタです。

遅ればせながら、今回の題材は
あの話題のCMです。

それは、ソフトバンクのCMです。

「半沢直樹」終了直後に堺雅人が
出演したことで話題となったCMなので
ご覧になった方も多いと思います。

このシリーズはどれも印象的ですが
一番気に入っているのが、
” 「社内」篇 アイデア ” と呼ばれる
バージョンです。

上戸彩をはじめとするスタッフの前で
堺雅人が「スマホつながりやすさNo.1」の
PR方法についてアイデアを募るという
設定です。


ソフトバンクCMギャラリー
「社内」篇 アイデア

www.softbank.jp/mobile/tvcm_media/cm/detail/


堺雅人がこう言います。

「当たり前の事では、当たり前の結果しか出ない」

なるほど、確かにその通り。

常に業界を「あっ!」と言わせてきた
異端児ソフトバンクらしいメッセージですね。



しかし、個人的には次のようにも考えます。


「当たり前の事を、当たり前のように
できる会社は少ない。当たり前の事を
やりきることができれば差別化につながる。」


多くの場合、会社の業績を左右するのは
戦略のユニークさではありません。

戦略を具体的なアクションプランに
落とし込んだ上で、それを
” やりきることができるか否か ” で
差がつくのです。

要するに実行力の差です。


業績不振に陥っている企業を
分析すると、業務・管理面ともに
当たり前の事が出来ていないことが
窮境要因になっているケースが多いです。


どんなに素晴らしい戦略を立てても
実行できなければ意味がありません。


特に中堅・中小企業の場合、
業界におけるポジションや経営資源の
制約から、戦略上の選択肢は
さほど多くないのが実情です。

その中で、勝ち組となるには、
戦略よりもむしろ実行力で差別化を
図ることがより重要だと考えます。


あのソフトバンクでさえも、
一見奇策に見えるような戦略を成果が
出るまでやりきることで 現在の地位を
獲得したのですから。


「実行なくして成長なし」


安倍首相も同じようなことを言って
いますが、ソフトバンクのCMから
経営の鉄則について再認識させられました。


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しばらくカタい話が続いたので、
ソフトにいきたいと思います。


来年1月、久しぶりに市民マラソン
大会に出場します。

マラソンといっても、老若男女が
参加できる10キロ走です。


私自身、こうした大会に出るのは
2年半ぶりです。

一時、ジョギングを趣味にしていた
時期があり、チャリティマラソンに
出場したり、東京マラソンのコースを
一人試走したこともありました。

しかし、その後しばらくブランクがあり、
最近は近所の体育館にあるランニング
マシンで週1回走る程度です。


ちなみに、ランニングマシンと
アスファルトでは、走った時の
足腰への負担がかなり違います。

先日、体慣らしのために家の近所を
走ってみましたが、案の定、翌日は
激しい筋肉痛に襲われました(笑)。

10キロ走とはいえ、久しぶりに
大会に出るのはちょっとだけ勇気が
いるものです。



とはいえ、
仕事だけでなく、趣味の分野でも
何かしら目標がないとおもしろく
ありません。

目標を設定し、その実現に向けて
タスク(トレーニング)を組み立てる
という点では、趣味も仕事も同じです。



例えば、次のような目標を設定したと
します。

 ・来年1月に大会へ参加する
 ・ケガをしない
 ・タイムは50分以内を目指す


次に、目標から逆算して、いつまでに
どの程度体を仕上げるべきか、という
中間目標を設定する。


 ・12月中には55分をクリアする
 ・体重を66kgまで落とす


中間目標を達成するために取り組むべき
メニューを決定する。


 ・週1回は道路を10キロ走り、距離と
  衝撃に体を慣らす

 ・週1回は体育館のルームランナーで
  時速12キロペースで走り、スピードに
  体を慣らす


そして、定期的に進捗をチェックし、
成果が芳しくなければトレーニング量を
増やしたり、内容を見直
したりするのです。


さらに、次のような場合には
専門のトレーナー(コンサルタント)に
支援してもらうことも考えます。


 ・自分に合った効果的かつ効率的な
  トレーニングメニューが作れない

 ・どうもタイムが伸び悩んでいるが
  自分では理由がわからない

 ・怠け癖があり(?)、自分一人では
  Plan通りに実行できない


時に専門家の支援も受けながら
目標達成のためにPDCAを回す。

まさしく仕事と一緒ですね。




但し、趣味の場合
基本的に目標設定に縛りはありません。

会社や上司から目標を決められる
こともなく、自分のレベルやペースに
応じて目標を設定することができます。


私も「1月までに10キロを30分で走れる
ようになれ!」なんて言われたら悲鳴を
あげてしまいます(笑)。


現在の自分にとって、少しだけ
ハードルの高い目標を設定するものの、
まずは趣味として楽しむことを考えたいと
思います。

さあ、残り時間はわずかです。
寒い日が続きますが、気合を入れて
今日も走りに行きたいと思います。


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新規事業開発編も最終回です。


大企業のような開発部門を持たない
中堅・中小企業が新規事業開発に
取り組むに当たり、避けて通れない
論点があります。


それは「誰がやるのか?」という点です。



中堅・中小企業の実態は概ね次のような
ものです。

----------------------

・現業で手一杯、そもそも新規事業の
 検討に割けるような人材はいない。

・新しいことを考えられるような、
 センスのある(?)人材がいない。

・事業開発の経験やノウハウを持つ
 人材がいない。

・各部門を取りまとめて新事業を
 推進するだけのリーダーシップを
 もった人材がいない。

----------------------


以前も書いたとおり、人材不足は
中堅・中小企業が最初につまづくカベと
いえます。

そもそも、大半の中堅・中小企業は、
単一事業を営んでいるため、事業開発の
経験があるのは創業者くらいです。


そうした制約がある中で、誰に
新規事業の開発を担わせるのか?


新事業開発の成否をも左右する重要な
論点です。



企業によって人材の不足具合も異なるため、
この問いに対する唯一絶対の正解は
ありません。


但し、これをやったら失敗する可能性が
高いという ”要注意パターン ” は
いくつかあります。



----------------------

①新しいことに取り組むという理由だけで
 若手に任せる


 ⇒ベテラン社員に比べてアタマは柔らかい
  かもしれないが、プランをまとめ上げ
  事業化に向けて関係部門を巻き込む力に
  欠けるケースが多い


②オーナー企業において、社内での実績作りを
 かねて後継者に担当させる


 ⇒功を焦るあまり、自説に固執したり
  失敗を他人のせいにする等、スタンド
  プレーが目立ち周囲のメンバーとの間に
  軋轢が生まれるケースが多い


③人材不足を理由に、兼務メンバーで
 プロジェクトを組成し担当させる


 ⇒リーダーの権限と責任、各メンバーの
  役割分担を明確にしないため、チームが
  機能しないケースが多い

  現行業務の忙しさを理由に、メンバーが
  新規事業開発にコミットしない

----------------------

いずれもよくある話です。


主な対処法としては下記のようなことが
考えられます。

①の場合

社内で一目置かれる人間を世話役として
つけることで、推進力を担保する。


②の場合

後継者に対して物が言える ” 参謀役 ” あるいは
他の社員との橋渡しをする ” 翻訳家 ” をつける
ことでスタンドプレーや孤立を防ぐ。
※参謀役や翻訳家として外部のコンサルタントを
  起用するのも有効です。


③の場合

少なくともリーダーは専任とする。
兼務メンバーに対しては、現行業務に加え
新規事業開発への取り組みも業績評価に
反映することで成果へのコミットメントを引き出す。



人材不足を嘆いていてもはじまりません。
工夫と仕掛けで補完するほかないのです。



新規事業開発に成功した中堅・中小企業の
すごい点は、斬新なアイデアを思いついた
ことではありません。

経営資源が限られているにもかかわらず、
思いついたアイデアを事業化までこぎつけた
ことなのです。




ちょっと長くなりました。


中堅・中小企業にとって新規事業開発の
ハードルは決して低くありません。

だからこそ、そこを乗り越えられた企業は
その他大勢の企業とは一線を画し
再成長を実現することができるのです。



足元の景気回復に安心し、既存事業を
従前と同じように営むだけでは、おそらく
次の景気後退期に厳しい局面に直面する
ことになるでしょう。

このタイミングだからこそ、自社にとっての
新規事業の必要性や可能性について検討して
おくことが重要だと考えます。


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前回の続きです。


開発現場で起こりうる落とし穴について
対処法を整理したいと思います。


--------------------

①「3人寄れば文殊の知恵」の幻想

 ⇒ブレインストーミングやディスカッションには
  効果をあげるためのコツがある
  
  事前に会議設計をきちんと行い
  (特にゴールを明確に!)、可能であれば
  ファシリテーターを立てることが効果的



②仮説検証サイクルの断絶

 ⇒ケーススタディ等を使い仮説の立案に
  慣れることが効果的
 ※TVCMや広告から企業の戦略を考えるのが
  おススメ

  仮説を立案したら検証計画を作成し
  他人(理屈っぽい上司や先輩が
  おススメ)にレビューしてもらう

  社外の研修に参加することも刺激と
  なってよい


③笛吹けど踊らず

 ⇒社長直轄のプロジェクトにする等、
  新規事業開発の重要性を社内に
  理解させる

  検討段階から関係部門のキーマンを
  参画させることで巻き込んでいく
  
     少なくとも、開発状況を定期的に各部門の
  キーマンと共有することで関心を持たせる
  ことが重要

 ※他部門からの批判を恐れ、開発担当者だけで
   こっそり検討を進めることは極力避ける


④開発のサークル活動化

 ⇒開発に係る定量目標(開発件数や
  新事業売上比率等)を設定し、
  会社として開発担当者に求める成果を
  理解させる
 

--------------------

会社によって状況は異なりますが、
中堅・中小企業にとって新規事業開発は
5年後、10年後に会社を存続させるための
生き残り策でもあります。


経営者自身が、
将来の飯のタネを生み出さなければ、
会社の未来はないとの危機感をもち 、
全社一丸となって取り組むことが重要です。



さて、新規事業開発編もいよいよ次回で最終回です。

中堅・中小企業において、避けては通れない
重要な論点について考えたいと思います。


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引き続き新規事業開発編です。


新規事業開発に取り組むには、
書籍に書いてある一般的なセオリーを
学ぶだけでは不十分です。

現場で起こりうる落とし穴にも
気をつける必要があります。



中堅・中小企業の開発現場でみられる
落とし穴としては、次のようなものが
あげられます。

-----------------------------------

①「3人寄れば文殊の知恵」の幻想

 ・ミーティングを繰り返すものの、
  何も決まらず時間だけが過ぎていく。

 ・自分一人で判断することができず、
  誰かのお墨付きが欲しいだけのことも。

 ・関係者で集まって話し合えばよい知恵が
  出るとは限らない。



②仮説検証サイクルの断絶

 ・開発に関与するメンバーが仮説思考に
  慣れていないと検討は遅々として進まない。

 ・手戻りを嫌ってか仮説ベースで検討することを
  避ける、仮説は立てるものの自ら検証できない
  人間は意外に多い。



③笛吹けど踊らず

 ・新規事業開発は開発担当/部門だけで
  完結することはなく、関係部門の協力が
  不可欠となる。

 ・但し、開発担当者からの依頼は他部門に
  とって目先の稼ぎにつながらないため、
  後回しにされやすい。

 ・どの部門も口では新規事業が必要だと
  言うものの、実際の行動が伴わず思うように
  開発が進まない。



④開発のサークル活動化

 ・開発担当者の間で、事業アイデアを
  考えることが目的化してしまい、お金の
  ニオイがしない机上の空論が飛び交う。


-----------------------------------

いずれも、ちょっと笑ってしまう話かもしれません。

ウチの会社ではそんな問題は発生しないと
感じる方がいるかもしれません。


しかし、大企業と異なり事業開発の専門家など
いない中堅・中小企業では、現実に起こりうる話
なのです。

一般的な ” 新規事業開発の進め方 ” を
知識として知っていることで満足してしまうと、
こうした初歩的な落とし穴にハマってしまう
可能性があります。


では、落とし穴にハマらないようにするためには
どうすればよいのか?



次回、その対処法について整理したいと
思います。

(次回に続く)


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前回の続きです。

新規事業開発の現場で陥りがちな
落とし穴について整理したいと思います。


新規事業の開発と聞くと、

社内のアイデアマンやちょっと変わった
異端児が、ある日突然、目からうろこが
落ちるようなアイデアを思いつく


といったイメージを持つ人がいるかも
しれません。


確かに、一人のセンスの良い人間が
アイデアを思いつき、その後トントン拍子で
事業化につながるようなケースも
あるでしょう。


しかし、そんなヒットメーカー的な人材は
世の中にほんの一握りしかいません。

そして、残念ながら中堅・中小企業には
まずいません。


そのため、
フツーの社員達が知恵を持ち寄って
新規事業のアイデアをひねり出して
いくほかないのです。


但し、” 下手な鉄砲数撃ちゃ当たる ”
ではいけません。

経営資源が限られる中堅・中小企業では
ラッキーパンチ頼みでズルズルと
投資をすることはできないからです。



したがって、
中堅・中小企業といえども、実際の
新事業開発はある程度システマチックに
行われるべきだと考えます。



例えば次のような流れが一般的です。

---------------------

①事業の種となりうるアイデアを数多く
 出した上で、それらを選別し、有望な
 ものについては担当者を割り当て
 具体的に検討する。

②担当者を中心にビジネスプランを
 作成し、実現性と経済合理性が
 見込めるようであれば事業化を決定、
 投資を実行する。

③事業の立ち上げは大抵当初プラン
 どおりにはいかないもの。
 次々発生する問題をスピーディーに
 解決しながら軌道に乗せていく。

④予め判断時期を決めておき、その時点
 までの成果や今後の見込みをもとに
 事業継続 or 撤退を判断する。

---------------------


この中でも、中堅・中小企業にとって
一番悩ましいのが①や②の部分です。



「新規事業のアイデアを出せと言われても、
これまでそんなこと考えたことがない」


「思いつくのは、すでに流行っているものばかり」

「事業計画を作成しようにも、そもそも何を
決めなければならないのかが分からない」




これらは、多くの開発担当者が抱える悩みです。


最近では新規事業開発に関する書籍も
たくさん出版されています。

基本的な知識であればそうした書籍から
習得することが手っ取り早いでしょう。

しかし、新規事業開発の進め方を
知識として身につけても、それだけでは
不十分です。


(次回に続く)


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「中小企業の成長戦略」シリーズ
第二弾です。


企業が成長を実現するための手段は
大きく分けて二種類あります。


①既存事業のてこ入れ

②新規事業への参入


自社の属する業界が導入期/成長期に
ある場合は、①に注力することで
いち早く事業基盤を確立し競合他社よりも
優位なポジションを獲得することが重要です。

一方、業界全体が成熟期/衰退期に
ある場合、①に取り組むだけでは
いずれジリ貧になります。


そうした企業では、将来を見据え
②についても積極的に取り組むことが
必要です。


実際、近年では中堅・中小企業の間でも、
本格的に新規事業開発に取り組む企業が
増えています。


その傾向は製造業において特に強いと
感じます。

中期的に大手メーカーによる海外生産
シフトが進む中、下請の中堅・中小企業では、
国内の仕事がジリジリと減少しています。

どんなにコスト削減を図っても、
仕事量が大幅に減ってしまえば
限界利益が稼げず、固定費の回収も
ままならなくなります。

既存事業にしがみついているだけでは、
将来的に経営が苦しくなるのは目に
見えています。


” 成長を目指す ” と言うよりも、
” 企業の存続をかけて ”  新規事業開発に
取り組まざるを得ない企業が少なくないのです。




しかし、「言うは易し行うは難し」です。

新規事業開発はそんなに簡単なものでは
ありません。

特に中堅・中小企業にとってはハードルが
高いテーマです。


ちなみに、2013年版の中小企業白書によると、
「新事業展開に際して企業が直面した課題」の
トップ3は以下の通りです。

------------------------------

1. 新事業を担う人材の確保が困難(42.1%)

2. 販売先の開拓・確保が困難(34.5%)

3. 新事業経営に関する知識・ノウハウの不足(34.8%)


中小企業庁HP
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H25/h25/index.html

------------------------------


やはり、ヒト・販路(人脈)、ノウハウといった
経営資源の不足がネックとなるケースが
多いようです。


経営資源が限られる中堅・中小企業では
大企業のような専門の開発スタッフや
高価な研究設備を持つことはできません。


以前のブログでも書いたように、
優先順位を明確にした上で、社外のリソース
活用も視野に入れて取り組むことが重要と
なります。


公的機関の経営支援施策を最大限利用する
ことはもちろん、アライアンスを通じて他社の
経営資源も使わせてもらうのです。
※この場合、パートナー企業とWin-Winの関係で
  あることが前提ですが。


但し、経営資源の不足だけが新規事業開発の
カベではありません。

仮に人材や当面の開発資金の手当ができた
としても、いざ新規事業開発に取り組んで
みると、そこにはさまざまな落とし穴があります。



次回は、新規事業開発の現場で留意すべき
落とし穴について整理してみたいと思います。

(次回に続く)


【関連記事】
中小企業の成長戦略 (2013年11月23日)


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先日、久しぶりに東京へ行く機会が
ありました。

少し時間が空いたので
日比谷周辺を散策していたところ
面白いものを発見しました。

それは、日比谷シティにある
フットサル場です。

MIYAMOTO FUTSAL PARK
www.miyamoto-futsal.com/hibiya/


サッカー元日本代表の宮本恒靖氏が
プロデュースしている有名なフットサル場
だそうです。

以前、日比谷近辺で働いていたことも
あるのですが、このフットサル場の存在は
知りませんでした。

週末には、皇居や日比谷公園の周りを
よく走っていたのですが。。。



フットサル場を発見したときには

 ・どうしてこんな高層ビルの足元に
  フットサル場があるんだろう?

 ・日比谷で働くイケてるサラリーマンたちが
  仕事終わりにプレーするのだろうか?

と、素朴な疑問が次々と浮かびました。


ところが次の瞬間、
あることに気がつきます。


 あれ・・・
 このフットサル場どこかで観たことが
 あるような・・・?




そうです!
あの人気ドラマ「リーガルハイ」で
度々登場するフットサル場だったのです。


ということは、
ここで、黛(新垣結衣)と羽生(岡田将生)が
撮影していたのかっ!


「リーガルハイ」好きの私は
一気にテンションが上がりました(笑)

リーガルハイ公式HP
www.fujitv.co.jp/legal-high/index.html



しかし、その一方で違和感も覚えました。


それは、ドラマで観るよりもフットサル場が
かなり狭く感じたからです。

普段、フットサルに縁がないため
そう感じただけかもしれませんが、
イメージしていたよりもかなり狭いため、

本当にここでロケしていたのか?

と、しばらく半信半疑でした。



映像は最も情報量が多いコンテンツだと
言われます。


特にドラマや映画の場合、ひとつのシーンでも
色々な角度から撮影されるため、撮影場所の
広さや雰囲気までも何となく分かったような気に
なります。

しかし、実際に現地へ行き、自分の目で
見てみると、頭の中のイメージと現場の様子が
異なるケースが少なくありません。



「百聞は一見に如かず」とも言われますが、
TVを通して観ることも「一聞」に過ぎないと
いうことかも知れません。


最近はスマホで簡単に画像が送れたり、
Skypeでテレビ電話が手軽にできるように
なりました。

しかし、ディスプレイを通じて観る情報は
あくまで「一聞」だと捉えた方が良いでしょう。



フットサル場との偶然の出会いから
現地へ行き自分の目で確かめることの
重要性を改めて痛感しました。


あのガッキーも、自分の目で直接見たら
もっとカワイイかもしれませんね(笑)


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毎年、年末が近づくと楽しみにしている
番組があります。

それは、フジ系列で放送される
FNS歌謡祭です。

グランドプリンスホテル新高輪の
「飛天」を舞台に、豪華アーティストが
4時間超の生放送でパフォーマンスを
披露する名物番組です。

年末の風物詩として、家族で観るのを
楽しみにしてきた番組でもあります。


ところが、近年は番組のクオリティが
どんどん低下していると感じます。



「僕らの音楽」で味をしめたのか、
近年はコラボ中心の構成になっています。

上手くハマるケースもありますが、
奇をてらいすぎた組み合わせや
数字(視聴率)狙いであることが
透けて見えるような場合はゲンナリします。



特に今年は酷かった。


華原朋美と小室哲哉の共演や
壇蜜と谷村新司のデュエットは見るに
堪えませんでした(笑)。

※一方、西野カナと水樹奈々、miwaと大原櫻子、
  三谷幸喜とAKBグループのコラボは新鮮で
  印象的でした。


また、AKBグループ、ジャニーズメンバー、
EXILEファミリーの人数が多すぎます。。。


バーター出演の匂いがぷんぷんします。


個人的な印象ですが、
会場の問題なのか、FNS歌謡祭は
他の音楽番組と比べ ” 音が良くない ” と
感じます。

そのため、歌があまり上手くない人間が
歌うと結構ひどい仕上がりになって
しまいます。

その点でも、 ” 実力派 ” でない出演者が
増えると、観ている方はしんどくなります(笑)。

かといって、明らかな口パクも興ざめ
しますが。。。


番組の一ファンとしては、もっと時間を
短くしてでもパフォーマンスのクオリティを
高め、 ” 騒がしいお祭り ” ではなく
” 上質な音楽番組 ” を目指してほしいと
思います。



ところが、意外なことに(?)
今年のFNS歌謡祭の視聴率は18.8%と
それほど悪くありませんでした。


一昔前と比べると水準は下がっていますが
それでも、2013年の民放音楽番組としては
最高視聴率とのこと。



テレビ番組は結果がすべてです。
一定の視聴率が取れたことで、製作側
としては今後も現行路線を継続するでしょう。

なぜならば、今の音楽番組にとって
それが ” 勝ちパターン ” だからです。


コラボと称して、人気者を寄せ集めることで、
その ” 出演者のファン ” は喜んで番組を
観るでしょう。

数字(視聴率)をあげるためには一番
手っ取り早い方法です。


反面、それによりパフォーマンスの
クオリティが低下してしまえば、番組らしさが
失われ、私のような ” 番組のファン ” が
離れていく恐れもあります。


人気者を起用することである程度の数字を
確保しながらも、音楽番組としてこだわる部分
にはこだわる。

この辺りのバランスが重要だと感じます。

最近のFNS歌謡祭は人気者頼みが過ぎるように
思います。


---------------------


同じようなことが、企業にも当てはまります。

安定的に成果を上げるためには
業界の勝ちパターンを把握し、それを
実践することが効果的です。

しかし、勝ちパターン(いわゆるセオリー)に
とらわれ過ぎると、自社ならではの特長や
トンガリが失われ、次第に競合他社と
均質化していきます。


一度均質化してしまうと、多くの場合
不毛な価格競争に陥り、あとは経営資源の
多寡で勝敗が決まってしまいます。


競争戦略の基本は差別化です。


勝ちパターンをきちんと押さえながらも、
自社として何にこだわっていくのかを
明確にし、それを具現化し発信していく。


このことが、ロイヤルティの高い
” 自社のファン ” を増やしていくことに
つながると考えます。


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先日、遅ればせながら、
東京スカイツリーにのぼってきました。

平日の昼間にもかかわらず、
当日券を購入するのに1時間待ち!

ヘロヘロになって帰ってきました(笑)


地上450mの天望回廊からの眺望も
悪くありませんでしたが、
特に印象に残ったのは次の点です。

---------------------------

世界最高速エレベーター

お目当ての天望デッキへ到着する前に
まず驚かされたのが、
地上と天望デッキを結ぶエレベーター
「天望シャトル」のスピードです。


以前、東芝のテレビCMでも
取り上げられていましたが、
地上350mまでわずか50秒。
振動もほとんどなくとても静かです。

はじめてハイブリッド車のモーター走行を
体験した時のような感動を覚えました(笑)。

日本の技術力はまだまだ捨てたものじゃ
ありませんね。



面の集客力

スカイツリーのお膝元には
東京ソラマチ(商業施設)があります。

さらに、近隣には人気観光地の浅草も
あります

周辺エリアを観光スポットとして捉えた場合、
(特に今は)スカイツリーが「キラーコンテンツ」で
あることは間違いありません。



但し、東京ソラマチも侮れません。

話題の専門店のほか、館内に水族館や
プラネタリウムといった
「プチキラーコンテンツ」を抱えており、
単独でも商業施設として相応の集客力を
持っています。

スカイツリーとともに、都市的なイメージを
作り上げています。


同じく、浅草についても集客力の高さは
抜群です。

古き良き日本文化の象徴でもあり、
都市的なスカイツリーやソラマチとの
ギャップがさらにその魅力を引き立てて
いるように感じます。


つまり、スカイツリーを中心としながらも
スカイツリー頼み(点)ではなく
ソラマチや浅草も含めたエリア(面)として
互いにシナジーを発揮しながら集客力を
高めていると言うことができます。

単なる電波塔や観光名所づくりではなく
都市開発として統合的なコンセプトのもとに
開発がすすめられた結果でもあります。

沿線開発が成長ドライバーとなる鉄道会社の
東武鉄道がプロジェクトを運営していることも
影響しているのでしょう。


コンテンツの ” キラー度合い ” にも
よりますが、点で勝負していては
いずれ飽きられます。


魅力的なコンテンツを複数集め
それらを組み合わせることで、
面としてより高い集客力を生み出すことが
重要です。


スカイツリーはそのひとつの成功事例と
言えるでしょう。

---------------------------

人の多さにはやや辟易しましたが、
その分いろいろな発見もありました。

やはり人気スポットには一度は行ってみる
ものですね。


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