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最近、” 熱い ” テーマが続いたので
今回はちょっと軽めです。


ご覧になった方も多いと思いますが、
先週の「関ジャニの仕分け∞」の
カラオケ対決はなかなか見応えが
ありました。

待ちに待った宝塚元トップスター対決でしたが、
二回目の出演となる香寿たつきをはじめ
他の出演者も ” グっとくる ” 素晴らしい
歌唱でした。

特に、May.Jと対決した宝塚OG 彩乃かなみの
歌声には、はじめて香寿たつきの歌を聞いた時と
同じくらい衝撃を受けました。

彩乃かなみの歌を聴きながら、
「ついに女王May.Jの連勝記録がストップした」と
軽くヘコんでいたくらいです(笑)。

さすが宝塚、人材の宝庫ですね。
香寿たつきと彩乃かなみの次回出演を
楽しみにしたいと思います。

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さて、以前のブログでも書いたとおり、
私は音楽番組が好きでよく観ています。

休日に家族と一緒に観ることもあれば、
平日の深夜に一人で観ることもあります。

特に、仕事が忙しく精神的・肉体的に
追い込まれているような時には、栄養ドリンク
代わり(?)に、録画しておいた音楽番組や、
好きなアーティストの音楽DVDを観ています。

もちろん、iphoneやWALKMANでも音楽を
聴きますが、” 今日はちょっと気分を変えたい!”
という時には、聴覚だけでなく視覚も刺激できる
映像モノを観るようにしています。


ちなみに、私が尊敬する先輩コンサルタントも、
仕事でヘコんだ時の特効薬は、深夜にB'zの
ライブDVDを大音量で観ることだと、真剣に
話していました。

稲葉のシャウトや松本のソロパフォーマンスに
聴き入っていると、「何くそ、やってやる!」という
気合いがふつふつと湧いてくるそうです。


私も、M&A関連の超ハードなプロジェクトを
やっていた時に、毎晩(といってもほぼ明け方)、
KARAの「BEST CLIPS」を観て何とか
モチベーションを維持していたことがあります(笑)。


最近、仕事が忙しく「シンドイな」と感じている方は
栄養ドリンクと一緒に ” 深夜の特効薬 ” も一度
試してみてはいかがでしょうか。


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前回に続き、CMからの気づきです。

今回取り上げるのは、
女優の満島ひかりが米米クラブの「浪漫飛行」を
熱唱しているカロリーメイトのCMです。

満島ひかりの歌声がかなり " グっとくる " ので、
印象に残っている方も多いと思います。

カロリーメイト CMサイト
http://www.otsuka.co.jp/adv/cmt/tvcm03.html

以前のバージョンでは、受験生向けに
中島みゆきの「ファイト」を歌っていましたが
個人的には今回の作品の方が好きです。


とどけ、熱量。


正直、コピーはビミョーな気がします。
「熱量」というワードが、語感、字面ともに
やや重く、どうもスっと入ってきません。

しかし、このコピーが意味するところには
共感できますし、コンサルタントに求められる
姿勢にも共通する部分があります。




通常、経営コンサルタントの仕事は、
レポートを提出して終わることはありません。

特に業績不振企業のテコ入れを目的とした
プロジェクトの場合、再建に向けた戦略や
計画を策定するだけでなく、その実行まで
支援するケースが大半です。

実行支援フェーズでは、業績改善に向け
具体的に管理の仕組みを整備したり、
現場のオペレーションを変えていくことに
なります。

そのためには、現場の社員も巻き込み、
彼ら・彼女らに実際に考え、動いてもらう
必要があります。

しかし、これがそう簡単ではありません。

会社として方針が決まっているのであれば、
後はそれを現場に指示するだけ

ではないのです。


現場の社員に対して、
「経営陣が決定し、貴部門の部長も同意された
ことですので○○をやってください」
「問題は○○なので、対策として○○してください」

と一方的に指示しても、なかなか動いて
もらえません。

理由は簡単です。

生意気そうな外部の人間がやってきて、
上から目線で指示を出していくのです。

現場の社員からすれば、面白いわけが
ありません。


「ふざけるな!お前どれだけこの現場のことを
分かってんだ?!」

私が指示を受ける側だったら、間違いなく
超反抗しています(笑)。


経営計画の実現方法については以前の
ブログでも書いていますが、新しい施策を
現場に落とし込むには社員に納得してもらい、
” 理解のカベ ” を越える必要があります。

そして、カベを越えるための支援を行う
コンサルタントにも意識すべきことがあります。


それは、

現場の社員よりも危機感を持つこと

これに尽きます。


コンサルタントはあくまで外部の人間です。

クライアント企業の業務や社内の事情に
ついて、社員よりも詳しくなることは
できませんし、その必要もありません。

強い危機感を持ち、問題解決にコミットする
姿勢こそがコンサルタントに求められるのです。


-----------------------------

コイツはウチの会社のことをまだまだ
分かっていないが、言っていることは
まあ正論だろう。

コイツの作戦が本当にうまくいくかは
まだわからないが、コイツがこれだけ
言うのなら仕方ない。

一度やってみるか。

-----------------------------


現場の社員を根負けさせ、このように
思わせたら " 勝ち " なのです。


時には現場の社員から面と向かって
非難されたり、批判的な内容のメールを
関係者に一斉送信されることもあります(笑)。

それでも、冷静に戦況を見極めた上で、
問題解決に向けた熱い想いを社員に
粘り強く訴え続けることが重要です。


まさしく「とどけ、熱量。」なのです。


もちろん、何を言っても聞き入れず、会社に
とってマイナスにしかならないような社員も
中にはいます。

そうした相手には、ポストから外す、他部署へ
飛ばす等の強硬手段を取ることも時には必要
でしょう。


さあ、来週も現場の社員との戦い(?)が
待っています。
カロリーメイトを夜食に、頑張りたいと思います。


【関連記事】
経営計画の実現方法① (2013年4月20日)


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最近、キリンFIREのCMが気になっています。

以前ブログで書いた、焙煎珈琲ブラックとは
異なるバージョンです。


子供と父親がキャッチボールする姿を
見ながら、江口洋介演じる外回りの
営業マンがつぶやきます。

-------------------

お母さんから聞いた。
新しいチームでお前がピッチャーになれなかったこと。

でもな、ライトにはライトにしかできない仕事がある。
その仕事をお前はチームから任されたんだ。


-------------------

このセリフからは、
与えられた役割を誇りを持ってこなすことが大切だ
とのメッセージが伝わってきます。

FIREのWebサイトにも 
「今は分からないかもしれないが、目の前にある
仕事には大きな意味がある」とのメッセージが
書かれています。

キリンビバレッジ FIRE商品サイト
http://www.beverage.co.jp/fire/


この言葉自体否定はしません。
しかし、小学生か中学生くらいの子供に対する
メッセージとしては少し違和感を覚えます。


私が父親だったらこう言うでしょう。

-------------------

現状を安易に受け入れるな。
自分はライトでいいやと思えば一生ライトの
ままだぞ。

もちろん、ライトが悪いなんて思わない。
欠けてはいけない重要な役割の一つだ。

でも、もしお前がピッチャーをやりたいのであれば、
ピッチャーとして選ばれるために何が必要かを
考えて、そのための努力をしろ。

そして、自分こそがピッチャーにふさわしいと
監督にアピールし続けろ。


もしかしたら、隣町のチームへ移ればピッチャーに
なれる可能性があるかもしれない。
そういう選択肢も考えられるんじゃないのか?

お前はどうしたいんだ?

-------------------

自分は精一杯チャレンジした。
その結果がライトであり、このポジションこそが
自分を活かせる場なんだ。

この納得感があれば、
それこそ「世界一のライトを目指してやる」と
いう気にもなれるはずです。


そもそも、そのチームの監督の眼が節穴だったら
どうするんですか?

もちろん、思いつきのような采配がきっかけで、
新たな才能に目覚めるケースもないわけでは
ありません。

しかし、基本は
” 好きこそものの上手なれ ” です。

まずは自分がやりたい分野でどこまでいけるか
チャレンジしなくてはもったいないと思います。
子供であればなおさらです。



はっ! 熱く語ってしまった!

考え方が少し古臭いですかね?
MAJOR や バクマン の読み過ぎかも
しれません(笑)。

吾郎は右肩を壊してもなおピッチャーへの
こだわりを捨てず、サウスポーに転向することを
決心しました。

最高は肝臓の摘出手術が必要な状態でも
連載を続けることにこだわり、震える手で
ペンを握りました。


たかがCM、されどCM。

FIREのCMを通して、知らず知らずのうちに
現状に甘んじている自分に気がつきました。

私もエラそうなことは言えません。

まだまだ30代。
私自身がもっとハングリーでなければと思う
今日この頃です。


【参考記事】
CMに学ぶ~焙煎珈琲ブラック (2013年3月15日)


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企業再生 編も最終回です。

引き続き、企業が破綻してしまった場合の
利害関係者の影響について整理していきたいと
思います。

-------------------- 

⑤取引先(仕入先、外注先等)
 仕入先や外注先からみて顧客に当たる
 会社が破綻すれば、売上が減少することに
 なるため影響は小さくありません。
 
 また、会社に対して債権がある場合は貸倒れが
 発生し、最悪の場合、連鎖倒産を引き起こす
 恐れもあります。

(現場の本音) 
 確かに、会社が急になくなってしまうと
 取引先は困りますよね。

 実際、危機に瀕している会社の中には
 主要得意先の破綻がきっかけとなった
 ケースも少なくありません。

 しかし、リストラの過程の中では、当然
 仕入先や外注先の見直しも行います。
 支払条件の変更をお願いするケースも
 あるでしょう。

 仮に会社が生き残ったとしても、従来通りの
 取引が続けられるとは限らないのです。



⑥金融機関
 会社が破綻すれば、貸したお金の大半は
 返ってきません。
 株主や取引先同様、経済的な損失は
 大きいと言えます。

(現場の本音)
 通常、民間の金融機関は中小企業に対して
 無担保・無保証での融資は行いません。

 金融機関によって保全状況は異なりますが、
 預金や不動産を担保にとっていたり、保証
 協会を使うことで一定程度はリスクヘッジ
 しているはずです。

 また、仮に会社を生き残らせた場合、
 継続的に経営状況をモニタリングしなければ
 ならなくなるため、それらにかかる手間暇も
 ばかになりません。

 金融機関は経済合理性を何より重視します。
 再建の見込みがない会社をいつまでも
 支援し続けることはないでしょう。

 
 債権回収のめどが立たず、今後追加の
 コストがかかる可能性が高いのであれば、
 サービサー会社にでも債権を譲渡して
 しまう方が経済合理性にかなっています。

 つまり、最大債権者である金融機関で
 あっても、破綻間際の会社を何が何でも
 生き残らせようとするインセンティブは
 必ずしも強くないと言えます。

 そもそも、会社がこんな状態になるまで
 放置していた責任(いわゆる貸手責任)は
 金融機関にもあるはずです。

 現に会社の業績が悪化しはじめてからも、
 取引金融機関は自らの業績目標達成の
 ために、追加融資に応じてきたのですから。
 
 となると、「会社を生き残らせるのは
 金融機関のため」という理屈は必ずしも
 成立しない気がします。



⑦地域(自治体等)
 自治体にとって、地元の会社がなくなる
 ことは税収減に直結します。
 
 また雇用の受け皿がなくなり失業者が
 増えれば、さらなる税収の落ち込みや
 公共サービスの負担増につながります。

(現場の本音) 
 税収が減ると言っても、そもそも長らく
 赤字が続いているため、ここ数年はまともに
 法人税(所得連動部分)を払っていないはず。
 
 また、仮に会社が生き残り、いくらか利益が
 出せるようになったとしても、多額の繰越
 欠損金を抱えているため、当分は法人税を
 払うことはないでしょう。

 つまり、極端に言えば、会社が赤字続きの
 状態であれば、破綻してもしなくても、短期的
 には税収への影響もさほどないと言うことが
 できます。


 一方、雇用確保の面では、
 リストラにより従業員が多少減るかも
 しれませんが、会社が生き残りさえすれば、
 雇用の受け皿として一定の存在意義は
 ありそうです。

-------------------- 

会社が破綻した場合の影響を
利害関係者ごとに整理してみましたが、
残念ながら、次の問いに対する
明確な答えは見つからないようです。


「破綻の危機に瀕している会社を
何とか生き残らせようとすることは、
誰のためなのか?」


少なくとも、特定の利害関係者の
ためだけではないようです。

結局のところ、
「利害関係者の不利益の総和を最小化するため」
というありきたりな回答なのかもしれません。


総和を最小化するためであれば、会社は
自らがボロボロになっても走り続けなければ
ならないということでしょうか。


裏を返せば、
会社を破綻させた方が結果的に不利益を
最小化することにつながるのであれば、
例え経営者や従業員が会社を存続させたいと
望んでも、破綻を選ぶべきということでも
あります。

厳しいようですがそれが現実です。

瀕死の状態まで追いつめられた企業には
自らの生死すら自分たちだけでは勝手に
決められないのです。



我々がフィーをいただく直接のクライアントは
危機に瀕している会社です。
しかし、会社、すなわち経営者や従業員の
ことだけを考えて支援をしていては、結果的に
不利益を拡大させてしまう恐れもあります。

再生に携わる人間には、リアリズムとバランス
感覚が求められるのです。


ちなみに、私が知る優秀な再生コンサルタントは
この辺りの見極めが上手いように感じます。

経営者や従業員の想いを冷静に聞きながらも
利害関係者(特に金融機関)の思惑を推し量り、
合理的な着地を目指して立ち回る。

案件のキーマン(メイン行の本部の人間や
スポンサー企業の担当役員等)をいち早く
グリップし、ホットラインを設ける。

時には経営者を叱り飛ばし、金融機関に
対しても明確に「No」と言いながら、粘り強く
交渉していく。

正しくタフネゴシエイターです。


私もまだまだ修業の身です。
日々精進したいと思います。


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前回の続きです。

破綻の危機に瀕している会社を
何とか生き残らせようとすることは、
誰のためなのか?


ちょっと重たいテーマではありますが、
考えてみたいと思います。


一般的に、企業を取り巻く利害関係者は
次にように分類されます。

 ①株主
 ②経営者
 ③従業員
 ④顧客
 ⑤取引先(仕入先、外注先等)
 ⑥金融機関
 ⑦地域(自治体等)



では、企業が破綻してしまった場合に、
各関係者はどのような影響を受けるの
でしょうか?

” 再生現場の本音 ” も交えつつ
整理していきます。

-------------------- 

①株主
 出資している企業が破綻した場合、株券は
 ただの紙切れとなり、出資したお金は戻って
 きません。経済的には大きな損失を被る
 ことになります。

 リストラというモルヒネを打ってでも、会社を
 生き残らせることは株主のためであると
 言えるのでしょうか?

(現場の本音)
 業績低迷が続き瀕死の状態にある会社は
 多くの場合実質債務超過に陥っています。

 純資産がマイナスのため、すでに株価は
 ゼロになってます。
 いわゆる含み損を抱えた状態です。

 時価で考えれば、もはや会社が破綻しても
 しなくても経済的には同じことなのです。

 少し乱暴な言い方ですが、
 株主には、破綻寸前の会社を何とかして
 生き残らせたいという強いインセンティブは
 ないと言えます。

 

②経営者
 通常、中小企業の経営者は、銀行借入に
 対して連帯保証をしています。

 会社が破綻すれば。保証人として多額の
 借金を背負うことになり、場合によっては
 個人としても自己破産せざるを得なくなります。

 当然家族の生活を含め人生設計が大きく
 狂うことになります。

 また、会社をつぶしたダメ経営者という
 レッテルを貼られることになるため、
 公私ともに肩身の狭い思いをすることに
 なるでしょう。

 では、経営者の生活や尊厳を守ることが、
 会社を生き残らせる目的なのでしょうか?

(現場の本音)
 残念ながら、必ずしもそうは言えないのが
 実態です。

 それは、中小企業の場合、会社が窮境に
 陥った要因が経営者にあるケースが少なく
 ないからです。


 そもそも経営能力が不足している。
 
 あるいは、経営者の立場を利用し、法外な
 役員報酬をもらっていたり、接待交際費を
 私的に使いまくっているケースもあります。

 経営者が真面目に経営に取り組んでいた
 にもかかわらず、外的な要因等で経営が
 傾いてしまったのであれば話は別です。

 しかし、経営者自身に原因があって危機に
 陥った企業の場合、
 「経営者のために会社を生き残らせる」との
 説明には納得感がありません。


 ちなみに、中小企業の場合、オーナー経営者が
 多いため、株主責任と経営責任は不可分の
 関係にあります。


③従業員
 会社が破綻すれば、従業員は職を失う
 ことになります。

 国内の雇用状況は依然厳しく、特に
 中高年の従業員は再就職もままならない
 でしょう。

 では、従業員の雇用維持のために、
 会社は生き残らなければならないの
 でしょうか?

(現場の本音)
 確かに職を失う従業員は気の毒ですね。

 しかし、会社の業績がここまで悪化する
 前に、現場レベルで何とかすることは
 できなかったのでしょうか?

 「うちの会社は経営者がボンクラだから」と
 愚痴る前に自らリーダーシップを発揮して
 改善に取り組めば良かったのではない
 でしょうか?

 厳しい言い方ですが、業績悪化の責任は
 従業員にもあるのです。


 それに、何とか会社を生き残らせることが
 できたとしても、その過程で多くの従業員を
 解雇することになり、残った従業員も負担が
 増すことになります。

 会社を生き残らせることが、本当に従業員の
 ためになるのか?
 破綻しても地獄、生き残っても地獄・・・
 微妙なところです。



④顧客
 会社がなくなれば、商品を購入したり
 サービスを利用していた顧客は困ります。

 会社としても、供給責任を果たすことが
 できなくなります。 

 やはり、会社を生き残らせるのは顧客の
 ためなのでしょうか?

(現場の本音) 
 顧客第一主義、お客様は神様とは、
 よく言われることです。
 
 しかし、会社の採算性がここまで悪化した
 のは、顧客が自らの利益を追求し、
 会社に対し過度な値引きやサービスを
 要求し続けてきたことも少なからず影響
 しています。


 もちろん、採算を考えずにそれに応じてきた
 会社も悪いのですが・・・。

 結局、会社を生き残らせるためには、
 そうした ” 会社にとってありがたくない顧客 ” との
 取引は見直していくことになります。

 また、顧客の立場からみると、仮に会社が
 破綻しても、大抵は同業他社の商品や
 サービスで代替できるはずです。
 
 本当にオンリーワンの商品や技術など
 そうそう世の中にありません。

 こうしたことを踏まえると、会社を生き残らせる
 のは顧客のため、と言い切ることもできない
 気がします。

--------------------------------

株主、経営者、従業員、顧客
いずれも、会社が破綻した場合には少なからず
影響を受けます。

その一方で、そもそも会社が危機に陥った責任も
これらの関係者にあるような気もします・・・。

破綻の危機に瀕している会社を
生き残らせようとすることは、このうちの誰の
ためになるのでしょうか?


少し長くなりますので、続きは次回とします。

(次回に続く)


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近年、企業再生のお手伝いをする機会が
増えています。

中には、償却前利益ベースでも黒字確保の
目途が立たず、数カ月先に資金ショートを
起こす可能性が高い会社もあります。

そのような会社の場合、とにかく時間が
ありませんし、選択肢も限られています。

我々コンサルタントが作成したシミュレーションを
もとに、連日社長と生き残り策を詰めていくことに
なります。

---------------------
【ある日の社長室でのやり取り】

コンサルタント
「出血を止めるため、赤字が続く
●●事業からは即撤退し、同事業の
社員24名も解雇するしかありません。」

「残った社員の給与も、昨年実施された
1割カットに加えもう一段の切り下げを
せざるを得ないでしょう。」

「ここまでやっても、会社存続のために
必要な利益額にはあと15百万円ほど
足りません。」

「他に削れるコストはありませんか?」

社長
「・・・やっぱり役員報酬ですかね」

コンサルタント
「そうですね。債権者や社員の理解を
得るためにも大幅カットするしかない
でしょう。月額いくらまで落とせますか?」

「・・・これで何とか損益トントンといった
ところですね。」

「ただ、このペースだと、資金繰りの面では
●月末に20百万円ほどキャッシュが不足する
可能性があります。」

「どうでしょう社長。●●にある社長の
マンションを売却して、売却代金を会社に
入れられませんか?」

社長
「うーん・・・」


コンサルタント
「確か今は知人女性が住んでいるんですよね。
何とかなりませんか?」

社長
「うーーん・・・」

---------------------

上記のやり取りはあくまでイメージですが、
会社を存続させるためにあらゆる可能性を
模索することになります。

そんな ” 余命数カ月の会社 ” の支援を
行っていると、ふと次のようなことを考えます。


「私は誰のために、この会社を再生しよう
としているのだろう?」



生き残りをかけた大規模なリストラを行うことで、
損益や資金繰りといった数字の辻褄は何とか
合わせることができます。
※もちろん、中にはどうやっても絵が描けない
  ケースもあります。

しかし、リストラの結果、社員は大幅に減り、
給与水準もダウンします。

スリムになったと言えば聞こえは良いですが、
仕事量はさほど減らず、残った社員の負荷は
むしろ増えます。

先が見えない不安の中で、社員だけでなく
社長自身のモチベーションも低下し、会社の
中身はボロボロになります。


それでも、リストラの効果によって会社は
” 当面の間 ” どうにかこうにか存続できるのです。

他のコンサル会社に勤める知人は、
「弱っている患者にモルヒネを打つようなものだ」
とも表現しています。


「そこまでしてこの会社を生き残らせる必要が
どこにあるのか?そして、それは誰のためなのか?」



再生に携わる人間として、こうした疑問を
持つことは不謹慎なのかもしれません。

しかし、我々は経営コンサルタントです。
単なる ” DD業者 ” や ” リストラ指南役 ”、
” 数字の辻褄合わせ屋 ” ではありません。

常に目的や意味合いを考えることが大切だと
思います。



それでは、破綻の危機に瀕している会社を
何とか生き残らせようとすることは、実際の
ところ誰のためなのでしょうか?



ケースバイケースで唯一絶対の答えなど
ありませんが、自分なりに整理してみたいと
思います。

(次回に続く)


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前回に引き続き
「勝てば官軍」という言葉について
考えたいと思います。

最近、あるニュースをみて、あらためて
この言葉を実感しました。


それは、日本のTPP交渉への参加決定です。

民主党政権下においてあれだけ紛糾していた
交渉参加を巡る議論が、安倍首相就任後
わずか数カ月でトントン拍子に展開し、
具体化にこぎつけました。


その理由として、

・TPP賛成派で主要ポストを固めた強力な
 推進体制

・反対派議員の取り込みや農業関係者への
 根回しに係る周到な戦術

が奏功したと言われています。

また、そもそも民主党政権時代に基本的な
枠組みはできあがっていたとの指摘もあります。


これらに加えて、
安倍政権が、アベノミクスと呼ばれる一連の
金融・経済政策を打ち出したことで、
円高の是正や日経平均株価の上昇という
” 結果 ” を出していたことも背景にあります。

具体的な ” 結果 ” が、利害関係者の説得や
世論を味方につける上で強力な追い風に
なったものと考えられます。


前回のブログで書いたトンイの事例と同じく、
良くも悪くも ” 結果 ” を出した側(=官軍)の
方針が正義となるのです。



ちなみに、
今年2月28日の衆院予算委員会において、
玄葉光一郎前外相がTPP交渉に係る
日米共同声明に言及し、
「民主党政権で下ごしらえの交渉は終わっていた」と
安倍首相を追求しています。

これに対して安倍首相は次のように
切り返しました。

「ならば民主党政権時代に文書にすればよかった。
政治は結果なんですよ。
出していない結果に対して、後で出した人に対して
『そんなの俺たちだってできた』って言っても、
これはなかなか世の中には通らないのではないか。」


まさしくその通りだと思います。

” 結果 ” を出した方が勝ちなのです。


-------------------------
翻ってビジネスの現場ではどうでしょうか?

企業は、市場において他社との競争に
勝ち、利益を確保することが求められます。

しかし、社内をのぞいてみると意外にも
” 結果 ” を疎かにしているケースが少なく
ありません。



 ・今期は赤字に終わったが全社が一丸となって
  頑張ったのだから良しとしよう

 ・結果よりもプロセスが重要である

 ・あの事業部はちょっと業績が良いからといって
  大きい顔をしている


コンサルタントとしてクライアント企業の役職員に
インタビューをしていると、こうした発言を耳に
することがあります。

特に業績が低迷している企業や事業部ほど
こうした発言がよく聞かれます。

確かにプロセス(過程)は重要です。
また、以前のブログでも書いたとおり、
社員の頑張りや一体感といった、いわゆる
” 見えないもの ” も無視することはできません。

しかし、経営は結果です。

極論を言えば、企業が営利追求を目的と
する以上、利益という ” 結果 ” に
つながらないのであれば、途中の過程や
社員の頑張りもすべて意味がないのです。

業績が良い会社は、結果を出すためには
方針を共有し、社員のモチベーションを高め、
全社一丸となってオペレーションや組織を
改善することが重要であることを理解しています。

結果にこだわるからこそ、プロセス(過程)を
重視しているのです。


一方、
業績が悪い会社は、結果が出ないことに
慣れてしまっています。

結果に対して鈍感になっている、あるいは
悪い結果と向き合いたくないがために
瑣末な手続きにこだわったり、責任の所在を
あいまいにすべく社内のコンセンサス獲得に
腐心するようになります。

一見すると、どちらも
” プロセス(過程)を重視する ” という姿勢は
同じです。

しかし、その目的意識が全く異なるのです。


ビジネスの世界こそ、勝った方が官軍なのです。
” 結果 ” を出すことへのこだわりを忘れては
いけません。


皆さんの会社はいかがでしょうか?


【参考記事】
見えないものを診る力 (2013年2月16日)


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「勝てば官軍(負ければ賊軍)」

戦いに勝ったほうが正義になり、負けたほうが
不義となる。道理はどうあれ強い者が正義者と
なるというたとえ。
(出所:大辞泉)


どちらかというと少しネガティブな印象を受ける
ことわざですが、実は私の好きな言葉のひとつです。

コンサル業界に入ってからは特にそう感じます。


仕事とは直接関係ありませんが、
最近、この言葉をあらためて実感する機会が
二つありました。

ひとつめは韓流ドラマ「トンイ」についてです。

以前のブログで、
トンイを演じるハン・ヒョジュの吹き替えの声に
違和感があると書きました。

この記事は意外に反響があり、韓流ドラマ
好きの知人の方から「私もそう思っていた」との
コメントをいただきました。


・・・しかし、実は最近になって少し印象が
変わってきました。


浮気者と怒られるかもしれませんが、

「加藤忍のハン・ヒョジュも悪くないじゃないか」

と感じるようになってきたのです。


それはなぜか?

単に聞き慣れたからではありません。

ドラマ自体が面白く、かつトンイという
役柄が魅力的だからです。

作品そのものが面白い、あるいは登場人物が
魅力的であれば、” 違和感のある声 ” も
次第に気にならなくなってきます。

むしろ、「声が合っていない」と感じる自分が
間違っているのではないかと思ってしまう
ほどです。


逆に、もし作品がつまらなければ、
「やっぱり声優もあってないしね・・・」と
面白くない理由としてやり玉にあげられて
いたでしょう。

多少、時代考証に無理があったり、
キャスティングに違和感を覚える視聴者が
いたとしても、結局のところ作品として
面白ければ制作側の勝ちなのです。


まさに、勝てば官軍です。


少し長くなりそうなので、続きは次回にしたいと
思います。
(次回に続く)


【参考記事】
ドラマに学ぶ~トンイ (2013年3月18日)


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私は学生時代から銭湯が好きで、今でも
週末になると近くのスーパー銭湯へ行きます。

そこでいつも気になっていることがあります。

それは、サウナから出てきたオジサンたちが
掛け水をせずに、そのまま水風呂にドブンと
つかることです。


浴室内には、
「水風呂に入る前に掛け水をしましょう」との
” 入浴の心得 ” も書かれているのですが、
ヤツらはお構いなしに飛び込んできます(笑)。

ちなみに、以前通っていたスポーツジムの
スパ施設ではそんな人間はいませんでした。

会員制のジムと異なり、多種多様な層
(年齢、職業、教育・所得水準等)の人間が
集まる公衆浴場ならではの光景なのかも
しれません。

私は潔癖症ではないのですが、汗だくのまま
水風呂に入ってくる人間があまりにも多いので、
さすがに嫌気がさし、その銭湯では水風呂にも
サウナにも入らなくなりました。



このように、” 公衆浴場の入り方 ” という、
取るに足らないことでも、人によって ” 当たり前 ” の
範囲や程度は異なります。

つまり、入浴マナーに関する「認識のカベ」が
存在するということです。



以前のブログで、経営計画を実現するためには
「認識のカベ」を乗り越える必要があると
書きましたが、日常生活や普段の仕事においても、
この「認識のカベ」に振り回されることがあります。


例えば、部下や後輩に作業を指示したものの、
見当違いのアウトプットが出てきたという経験は
皆さんにも心当たりがあるのではないでしょうか。

特に、一緒に仕事をするようになって間もない相手の
場合、細かく指示したつもりでも、段取りの組み方や
優先順位の考え方、アウトプットの体裁や報告の
タイミング・方法等、何かしらこちらのイメージと
異なる部分が出てくるものです。

指示を出した人間としては、それこそ
「掛け水くらいしてよ!当たり前でしょ」と
言いたくなることもあります。


そんな時、頭ごなしに怒鳴ってみても問題は
解決しません。
怒鳴られた部下もその場は慌てて言われた通りに
やり直しますが、いずれ同じことが起こります。

なぜならば、お互いの ” 当たり前 ” が異なる
からです。


対処法としては、
次の手順で相手の ” 当たり前 ” を上書きして
いくことが重要です。

------------------------------

①相手の ” 当たり前 ” を確認する


  こちらが指示した内容を、どのように理解して、
  具体的にどのように作業を進めようとしているかを
  相手に説明してもらう。

  多くの場合、この段階で
  「えっ!それってちょっと違うよね」という点が
  出てきます。


②こちらが考える ” 当たり前 ” と、
 ” なぜそれが当たり前と言えるのか ” を
  論理的に説明する


  少し面倒かもしれませんが、「急がば回れ」です。
  後から手戻りが発生しないよう、この段階で
  きちんと説明しておきましょう。

------------------------------


但し、中には根本的に ” 当たり前 ” が
異なるような人間もいます。
いわゆる宇宙人というやつです。

あまりにヒドい場合には、早々に見切りをつけ
他の人間にお願いすることも考えるべきでしょう。

きちんと説明するという投資に対して十分な
リターンが期待できないのであれば、潔く諦める
ことも重要です。

もっとも、あなたがその部下の教育担当者に
任命されているのであれば、そうはいかないと
思いますが。。。
その場合は、何としてもこいつをモノにするんだ!と
覚悟を決め粘り強く説明するほかないでしょう。



私も、水風呂に飛び込んでくる汗だくのオジサン達の
” 当たり前 ” を一度聞いてみたいものです(笑)。


【参考記事】
経営計画の実現方法①


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少女時代 編も最終回です。

今回は少女時代のメンバーが生み出す
シナジー効果について考えてみたいと思います。


シナジー効果

チームアップの善し悪しを判断する観点に
シナジー(相乗効果)があげられます。


シナジーとは「1+1=2」ではなく、「1+1」が
3にも4にもなる状態を指します。

企業がM&Aで他社を買収する際に、
「両者の強みを活かすことで、○○の面で
シナジー効果が期待できる」といった表現が
よく使われています。


少女時代も、
メンバーひとりひとりの基礎能力が高い上に、
それぞれの個性が補完関係にあることで、
チーム全体としてシナジー効果が生まれて
いると感じます。


この部分はあまり熱く語りだすとマニアックな
世界に突入してしまうので自粛しますが、
例えば「歌」に関して次のようなことが言えます。


少女時代にはボーカルチームと呼ばれる
歌が得意なメンバーが5名います。

いずれも歌手としてソロ活動もしており、
その歌唱力や声質は高く評価されています。

メインボーカルを務めるのは
抜群の声量と音域の広さを誇る万能型のテヨン、
高音が際立つジェシカの二人です。

そして、クセがなく安定感抜群のソヒョン、
ハスキーボイスが魅力のティファニー、
キュートな声担当のサニーが脇を固めています。


ボーカルチームのメンバーがソロで
歌っても十分聞き応えがあります。

しかし、1曲の中で、タイプの異なる歌声が
どんどん入れ替わることによって、ソロで歌う
よりも楽曲に奥行きやメリハリが感じられる
ようになります。


「ボーカルが5名もいれば当たり前」という
声もあるかもしれません。

しかし、単に歌が上手い人間を集めればよいと
いうわけではありません。


メンバーの声質や声域のバランスが良い、
つまり互いに補完関係にあることが重要です。


私は音楽の専門家ではありませんが、
素人ながらに、ジェシカとティファニーの
” 声 ” の存在が少女時代の楽曲において
よい ” スパイス ” になっていると感じます。

テヨンやソヒョン、サニーも素晴らしいの
ですが、ジェシカの突き抜けるような高音や、
ティファニーのグっとくるハスキーボイスが
聞き手に強いインパクトを与えているように
思います。


(・・・皆さん大丈夫ですか?ついてきてますか?)


ちなみに、少女時代のメンバーが歌うところを
ちゃんと聞いたことがないという方は、
下記リンクを参照してみてください。

www.youtube.com/watch

” 単なる美脚アイドル ” から
180度見方が変わるはずです。

 

なお、歌以外の面でも、このメンバーだからこその
シナジー効果を随所に見つけることができます。

例えば、ビジュアル面では、愛嬌たっぷりの
ヒョヨンやサニーの存在が、キレイめ系の
ユナやユリ、スヨンを引き立てていますし、
キャラの面ではその逆の効果があります。

少女時代をみていると、
一人一人の良さが際立つように、各メンバーの
個性を見極めた上でチーム編成がされていると
感じます。

もちろん、デビュー後に、各メンバーがチーム内
での居場所を確立するために、自らドメインを
すみ分けてきたという側面もなくはないでしょう。


それでも、10代後半の段階で、ポテンシャルを
含めメンバー達の個性を見極め、ほぼ最適と
思われる組み合わせでチームアップしたSM社の
” 選球眼 ” は素晴らしいと感じます。

ファンとしては感謝したいくらいですね(笑)。


----------------------

メンバーの組み合わせによってチームの
パフォーマンスは大きな影響を受けます。

メンバー同士の仲が良い・悪いといった側面も
無視することはできませんが、
より重視すべきは、メンバーが持つ個性や
強み・弱みの組み合わせです。


単に、デキる人間、つまり戦略の実現に
必要なスキルを持った人間をたくさん集めれば
よいというわけではありません。

同じタイプの人間ばかりを集めたところで
「1+1=2」にしかならず、新しい発見や大幅な
改善は期待できないでしょう。



皆さんの会社で最近立ち上げられた組織や
プロジェクトチームのメンバーは、シナジー
効果まで考慮して選定されていますか?

また、これから組織やチームを立ち上げる
という方は、少女時代を参考に(?)メンバー
編成を検討されてはいかがでしょうか。


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引き続き、少女時代を題材に
理想のチームのあり方について考えたいと
思います。


②補完しあうことで

少女時代がガールズグループとして
アジアトップの地位に登りつめることが
できた要因の一つがここにあると考えます。

チームアップにおいて特に重視しなければならない
ポイントが二つあります。

 ・戦略との整合性
 ・シナジー効果

そして、これらはビジネスの現場においても
適用できるものです。

それぞれ見ていきましょう。


戦略との整合性

有名な話ですが、少女時代が所属する
SMエンターテインメントでは、歌手を
デビューさせる際には、最初から国外市場への
進出を前提にしているそうです。

これは、韓国国内の音楽市場が小さく、
内需だけをあてにしていては収益規模が
限定されるためです。

日本の芸能プロダクションと異なり、
SM社では歌手の発掘・育成からマネジメント、
レコード製作までを一気通貫で行っています。

いわゆる垂直統合モデルと呼ばれる形態です。

このモデルの特徴として、外部支払が
抑えられる分、より多くの付加価値を自社で
取り込むことができます。

その反面、投資負担が重くなりやすく、
投資した資金を回収するためには、より多くの
売上規模が必要となります。

つまり、SM社のビジネスモデルが成立する
ためには外需の取り込みが不可欠なのです。


このような背景から、少女時代も
アジアを中心に事業を展開し、欧米市場にも
アクセスできるチームにすべくメンバーが
編成されています。


最も分かりやすいのが言語でしょう。

例えば、アメリカ育ちのジェシカ、ティファニーは
当然のごとく英語が堪能です。

米国やヨーロッパのイベントでのMCや
取材対応は主にこの二人が対応することに
なります。

同じく、日本でのデビュー経験があるスヨンは、
日本国内の活動で ” 広報官 ” を務めています。

そのほか、北京への留学経験があるメンバーも
いる等、チームとしてマルチリンガルな体制を
整備しています。


おそらく、言語だけでなく、ビジュアル面についても
海外ウケするか否かといった観点も踏まえ
メンバー選定がされたのではないでしょうか。


---------------

 戦略の実現に必要なリソースを明らかにする。
 一人一人の強みを持ち寄ることで、必要な
 リソースをチームとして確保する。

これだけ聞くと当たり前と感じる方も多いでしょう。

しかし、社内の組織設計やプロジェクトチームの
メンバー選定時に、この ” 当たり前すぎる原則 ” が
きちんと意識されているかというと、結構怪しい
ように感じます。


よくある理由①
「選べるほど人材がいない」

中堅・中小企業では、よくある話です。
しかし、すぐに思考停止に陥らず、人材がいない
ことを前提に、その中でベターを追求すべきです。

あるいは、少し時間はかかるかもしれませんが、
必要な人材を社外から調達することも検討
すべきでしょう。

本当に実現したい、あるいはしなければならない
戦略があるならば、社外調達も選択肢から
排除すべきではありません。


よくある理由②
「A氏をメンバーに加えるならば、同じ職位の
B氏もアサインしなければバランスが取れない」


実際よくある話です。

しかし、戦略の実現にコミットしていない、
もしくは必要なスキル(ポテンシャル含め)を
有していないメンバーをチームに加えることは
得策ではありません。

チームにとっても本人にとっても不幸な結果を
招くからです。

本人にきちんと説明した上でメンバー編成を
見直すべきでしょう。

もっとも、中には、チームに加えることで、
” 化ける ” 人材がいないわけではありません。

しかし、根拠もなしに ” 化学反応 ” を期待する
ことは、戦略レスにほかなりません。

チームアップにおいて、意図的に ” 遊び ” を
設けるケースもないわけではありませんが、
その場合も予め「いつまでに見極めるのか?」
マイルストンを設定しておくことが大切です。




しまった!!
結局カタい話になってしまっている!(笑)



次回はもう少し柔らかいテイスト(?)で
少女時代のメンバーが生み出すシナジー効果に
ついて考えてみたいと思います。

(次回に続く)

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前回の続きです。

少女時代が、なぜ理想のチームであると
言えるのか?
一ファンとして、いや一コンサルタントとして(笑)
整理をしていきたいと思います。


さすがに「少女時代って何?井上陽水の歌?」
という方はいないと思いますが、念のため簡単に
説明しておきます。


少女時代は韓国を代表する、
いわゆる女性(アイドル)グループです。

メンバーは21歳から24歳までの9名で
構成されています。

2007年にデビューした後、Geeをはじめ
多くのヒット曲を出し、いまや韓国国内に
とどまらず、日本やアジア各国、アメリカ、
ヨーロッパでも広く活動をしています。

メンバーはグループとしての歌手活動だけ
でなく、個人でバラエティ番組に出演したり、
女優やモデルとしても活躍しています。

日本には比較対象となる適当なグループが
見当たらないのですが、ムリヤリ例えるならば
” 女性版SMAP ” といったところでしょうか。


さて、ここからが本題です。
前回ご紹介した理想のチームの要件は
下記の3点でした。
----------------------
メンバーが、

①互いに刺激しあい
②補完しあうことで
③高いパフォーマンスを発揮している

----------------------

少女時代をこれらの要件に照らしてみると
どうでしょうか?


まずは、一番分かりやすい

③高いパフォーマンスを発揮している

からいきましょう。

少女時代は、アーティストとしてアジア各国で
広く支持されており、北米、ヨーロッパでも
一定のプレゼンスを獲得しています。

日本国内でのCD、DVD、ブルーレイの売上は
昨年一年間で43億円に達し、SMAPや安室奈美恵を
抑えて全アーティストの中で7位に位置づけられます。
(出所:オリコン「2012年アーティスト別トータルセールス」)

高いパフォーマンスという点では、
文句なくクリアしていると言ってよいでしょう。



①互いに刺激しあい

少女時代のメンバーの多くは10代前半で
所属事務所の練習生となり、その後数年間
歌やダンス等のレッスンを受けてきました。

そして、事務所内のセレクションを勝ち残り
デビューを果たしたいわゆる”エリート達”です。

また、メンバー達は個人で活動する機会も
多いため、メディアでの露出頻度やCM出演、
出演ドラマの視聴率等の面で常に比較される
立場にあります。

互いに意識しない方がおかしいでしょう。

少女時代はメンバー同士の仲が良いことでも
知られていますが、そんな中でもメンバー間での
適度なライバル意識は持っているはずです。

実際、韓国のトーク番組でも、
デビュー当初から女優として活躍していた
ユナに対して、ユリは「(当時)嫉妬していた」
旨の発言をしています(半分は冗談だと思いますが)。

ということで、①の要件も問題なくクリアしている
と言えるでしょう。



ちなみに、スポーツでもビジネスでも、チームが
有効に機能する上で、メンバー同士の仲が良いことは
プラス要素ではあります。

しかし、単に仲が良いだけでは、チームとしての
レベルアップは期待できず、パフォーマンスも
いずれ頭打ちとなります。

メンバー同士が互いに切磋琢磨しようとする空気、
あるいは他メンバーと競争せざるを得ないような
継続的なプレッシャーが必要なのです。


そのためには、次のような仕組みが有効です。

・チームに加入するためのセレクション実施
 自分達が選ばれた存在であるという自負が、
 その後の自己研鑽のインセンティブとなる

・各メンバーのパフォーマンスの見える化
 自分がチーム内でどの位置にいるのかを
 客観的・定量的に示すことで、”独りよがりな
 自己研鑽”や”ぶら下がり”を防止する

・チームメンバーの入れ替え戦の実施
 一定期間パフォーマンスの改善が見られない
 メンバーをチームからはずすことが、究極の
 プレッシャーとなる

いずれも、競技色の強いスポーツの世界では
当たり前に行われていることですね。

今後はビジネスの現場(特にホワイトカラー)でも
入社後の刺激策(見える化と入れ替え戦)の
採用が広がっていくように感じます。



理想のチームに求められる最後の要件です。

②補完しあうことで


個人的に、少女時代の強みはここにあると
考えています。

(次回に続く)

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