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ここ数年、企業再生のプロジェクトに関与する
機会が増えています。

再生局面にある企業は、そもそも事業構造で
負けている、オペレーションに無駄が多い、
マネジメントが機能していない等、何かしら問題を
抱えています。

収益改善を実現するためには、そうした問題点を
精査し、優先順位の高いものから集中的に改善して
いくことになります。

その際に必要となるのが、経営トップのリーダーシップです。

収益を改善するためには、単純に売上の増加や
採算性の改善、コスト削減に取り組む必要があります。

現場レベルでみれば、要するに仕事のやり方を
変えることになるのです。


慣れ親しんだやり方を変えるのは、従業員にとって
億劫なものです。

ダメだと知りながらも、ついついこれまでと同じ
やり方を続けてしまい、改善が進まないケースが
少なくありません。

なぜならば、その方が圧倒的に楽だからです。

特に業績不振に陥っているような企業では、
従業員にも危機感がなく甘え体質に陥っている
ケースが大半です。

粘り強さに欠け、改善に取り組んでも、ちょっと上手く
いかないだけでやる気をなくし、言い訳ばかりを
並べ立てます。

こうしたぬるま湯体質を改め、新しい仕事のやり方を
従業員に徹底させるためには、強い動機づけが
必要となります。



再生局面にある会社において、従業員を動機づけ、
その気にさせるには、

 ●今の苦境を乗り越えた先の明るい未来を提示する
 ●経営トップ自らが収益改善にコミットし、率先垂範する

ことが効果的です。

良く言われることではありますが、いずれも
経営トップがリーダーシップを発揮する ということに
ほかなりません。



しかし、意外かもしれませんが、コンサルティングの
現場では、経営トップにリーダーシップを発揮して
もらうことが思いのほか難しいのです。

特に経営トップが創業者ではなく、二代目、三代目である
場合、「リーダーシップの欠如」が問題となるケースが
少なくありません。


二代目、三代目は創業者と比べるとカリスマ性はなく、
どちらかと言えばインテリで性格的にも大人しい方が
多いように思います。

そうした方は古参社員への遠慮があったり、現場や
技術に疎いことが負い目となり、従業員に対して強い
メッセージを発信できない傾向があります。


とはいえ、ボトムアップ頼みでは企業再生は間違い
なく失敗します。

経営トップの性格がどうこういっている余裕はなく、
どんな形でもよいのでトップダウンで方針を明確にし、
その実現に向けて従業員の尻を叩き続けなければ
なりません。


では、どうすればよいのか?


ポイントは、 ①仕組み化 と ②演出 です。


①仕組み化 とは、社内に「経営トップのリーダーシップ」が
発揮されるような「仕組み」を作ることで、トップ自身の
パーソナリティーに過度に依存しないマネジメント体制を
構築することです。

さらに、経営トップの求心力を高めるためには、
②演出 が欠かせません。


次回以降、それぞれの要素について考えていきたいと
思います。


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少し前の話ですが、昨年末にある出版セミナーに
参加しました。

講師は、出版プロデューサーとして有名な
松尾 昭仁さんと天田 幸宏さんです。

お二人とも気さくな方で、セミナー終了後の懇親会でも
いろいろと貴重なお話をうかがうことができました。


私が以前勤めていたシンクタンクでは、上司や先輩が
何冊も本を出版していました。

私も、会社が出版する書籍の執筆に参加したことは
ありますが、あくまで共著という形です。

ビジネスパーソンとして、自分自身のブランディングの
ためにも、そろそろ個人名で出版したいと考え、
セミナーに参加しました。



セミナーでは、講義のほか、松尾さん、天田さんによる
出版コンサルティングサービスの紹介もされていました。

コンサルタントとして、日々企業の支援を行う立場の
人間からすると、自分自身がコンサルティングを受ける
機会というのは、なかなかありません。


実際に自分がコンサルティングを受けている姿を
イメージしてみると、クライアントとしてコンサルタントに
何を期待するのか?ということについて、
改めて考えさせられました。



一般的に、コンサルタントに期待される役割は
次のようなものです。

----------------------------------------

 ①問題の発見

  ・客観的な視点から現状を分析し、問題の所在や
   その要因を明らかにしてもらう
 
 ②解決策の提示
  ・問題を解決するための打ち手を教えてもらう
 
 ③解決策の実行支援
  ・打ち手を実行する際の手順やポイントを教えてもらう
  ・自分ではできないことを代わりにやってもらう
  ・途中で挫折しないよう、尻を叩いてもらう

------------------------------------------

いわゆる業績改善コンサルの場合、通常①と②は
セットです。
一方、クライアント側で問題意識が明確な場合や、
特定分野の専門コンサルの場合、①は省略し
②と③に集中するケースもあります。

例) 業績不振の子会社を売却したい 
   成果主義人事制度を導入したい
 

出版コンサルの場合も、「出版」というゴールが
明確なため、②と③に重きが置かれています。

一般的な出版コンサルのサービス内容

 ・ 出版のネタ出し支援 ・・・解決策の提示
 ・ 出版企画書の作成支援 ・・・実行支援
 ・ 出版社への提案・プレゼンテーション支援 ・・・実行支援



話を戻します。

実際に自分が出版コンサルを受けることを検討する過程で
次のようなことを考えました。

 a.コンサルを受ければ本当に問題が解決するのか
   (出版できるのか)?


 b.コンサルフィーはなるべく抑えたい


 a は、そのコンサルタントの実績や知名度、提案内容に
対する納得感に基づいて判断することになります。


一方の b は、 a が見込めるのであれば、多少高くても
さほど制約にはならないでしょう。

ただし、金額が大きい場合、慎重にならざるをえません。
特に出版コンサルの場合、自腹になるためなおさらです。


一般的に、コンサルフィーを抑えるためには、

 b-1.単価そのものを下げてもらう
 
 b-2.支援してもらう範囲を狭める

という二つのアプローチがあります。

 b-1 は、一見もっとも簡単な方法ですが注意が必要です。

適正価格から乖離していると思われる場合は、
見直しを求めるのもよいでしょう。

ただし、ゴリ押しして過度な値引きをさせた場合には、
サービス品質の低下を招き、 a の実現性そのものが
低下するリスクも懸念されます。

コンサルタントも人間です。なによりプロフェッショナルです。
自分の提供する価値に見合った報酬がもらえない仕事に
どこまでコミットできるでしょうか。

もっとも、価格は需要と供給の関係で決まります。
コンサルタント側も忙しい場合には、値引きを求めても
一切応じてくれないケースも少なくありません。


 b-2 は、自分でできることは依頼せず、コンサルタントの
力が必要な部分のみ支援してもらうことでフィーを下げる
方法です。


出版コンサルの場合でいうと、ネタ出しや企画書の
たたき台作成までは、職業柄ある程度自分でやれる
ような気がします。

もちろん、専門家であるコンサルタントの指導を
仰いだ方がより効率的だとは思いますが。。。

一方、出版社への提案等の実行部分については、
素人にとって、ハードルが高い部分だと感じます。


コンサルタントが持つ出版社とのネットワークや
提案ノウハウ(出版社に刺さる提案のコツ等)を
活用した方が間違いなく効率的でしょう。

但し、コンサルタント側からすると、出来の悪い
提案書を、懇意にしている出版社に持って行って
欲しいと言われるのは、到底受け入れがたいと
思います。

部分的な支援をお願いする場合には、その前工程
(提案書作成)は例え我流であっても一定の品質を
確保できていることが前提になるでしょう。




このように、自腹でコンサルティングを依頼することに
ついて真剣に検討したことは、これまでありませんでした。


オーナー企業の場合、経営者にとって会社のお金は
自腹と同じようなものです。

自分自身が企業に対してコンサルティングの提案を行う際にも、
相手が何を基準に採否を検討しているのか、何がネックに
なっているのか、これまで以上に突っ込んで理解することが
できそうです。


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引き続き「華麗なる遺産」に関してです。

前回、本作品におけるジュンセの役回りは、
コンサルタントに通じると書きました。

理由は3つあります。

-------------------------------
①問題解決者である

ジュンセは作品中で数多くの問題を解決しています。

ウンソンが窮地に立たされた時や落ち込んでいる時
いつも傍にいるのはジュンセでした。

そして、話を聞いたり慰めたりするだけでなく、
具体的なソリューションを提供するのです。


例えば、

ウンソンが自宅を追い出され、路頭に迷っていた
時には、アパートの敷金を出しています。

ウヌと生き別れ、ウンソンが取り乱していた際には、
冷静にウンソンを諭した上で、自ら人探しのビラを作り
街中に貼って歩きました。

数え上げればきりがないほど、ジュンセはウンソンや
その家族・友人のために問題解決の支援を行って
きました。



②痒い所に手が届く

ジュンセは自分が持つ財力や人脈、分析力を活かし、
時には間接的に、時には自らも汗を流して問題解決に
取り組みます。

彼はポリシーとして、自分の支援を相手が負担に
感じないよう様々な配慮をしています。

ウンソンのためにアパートの敷金を出す際には、
彼女の親友であるヘリを通じてこっそりと行います。


また、フットワークが良く自ら汗をかくことも厭いません。

ウンソンが寝込んで、牛乳配達のバイトを休んだ時には
黙って代わりに配達もしています。

支援する側、される側といった関係ではなく
伴走者として一緒に問題解決に取り組む姿勢が
超さわやかです。


まさくし「痒い所に手が届く」人間と言えるでしょう。


③あくまで黒子に徹する

これだけ大活躍を見せるジュンセですが、自らの
手柄や名声には興味を示しません。

すでにレストランのオーナーであり、相応の財産と
名声を手にしているから、ということもあるでしょう。

人の手助け(=問題解決)をすること自体が好きで、
そのプロセスを楽しみ、自分自身にスポットが当たることは
期待していません。


想いを寄せるウンソンに対しても、彼女の幸せを
第一に考え、時には自らの想いすら抑え込み、
終始大人の対応を貫きます。

最後にウンソンをファンに持っていかれるところなど
黒子役である証と言えます(笑)。
-----------------------------------

一コンサルタントとして、ジュンセの姿勢には
見習うべき点があります。


華麗なる遺産は、作品としても十分楽しめるものです。
「とんび」や「最高の離婚」「dinner」もよいですが、
日本のドラマに飽きたら、是非ご覧ください。
ハン・ヒョジュもカワイイですし(笑)


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今さらながら海外ドラマにハマっています。

ドラマ通の同僚からすすめられたのがきっかけです。

ここ最近は、韓流ドラマ「華麗なる遺産」と
米国ドラマ「ヴァンパイアダイアリーズ」にハマっており
毎週末DVDを借りて観ています。

そして「華麗なる遺産」は、この週末ついに最終話を
観終わりました。



感想は。。。

聞いていた通り、確かにおもしろかったです!


韓流ドラマにありがちな、「そんなバカな!?」的な
ストーリー展開や、編集の甘さ(?)に起因する
間延び感は多少ありました。

しかし、主要人物のキャラが立っており、次から次へと
畳み掛けるようなストーリー展開は、観ていてグイグイ
引き込まれました。

もちろん、主演のハン・ヒョジュもかわいいですし(笑)。

ちなみに、ハン・ヒョジュが、時折少女時代のテヨンに
見えるのは私だけでしょうか。。。

※ここから先は、ちょっとだけ「ネタばれ」になるかも
 しれませんので、まだ作品を観ていない方は、
 ご注意ください。



本作品を観ていて、最後まで腑に落ちないことがあります。

上述の通り、細かいことをあげればツッコミどころは
たくさんありますが、もっと根本的なことです。


ウンソンは、なぜジュンセではなくファンを選んだの
でしょうか?



ウンソン自身「気がついたら彼のことで胸を痛めていた」
と語る通り、作品中もこれといった明確なきっかけは
ないように感じます。

そもそもウンソンがファンに惹かれるようになった理由も
今ひとつはっきりしません。

2号店の売上アップのため、二人で全力を尽くしたことや、
ソンヒ母娘に陥れられた時に、ファンだけはウンソンを
信じようとしたこと等、ウンソンがファンのことを見直し、
信頼するようになる出来事はあります。

しかし、苦悩しながらも常にウンソンのことを想い、
献身的な支援や大人の対応をしてきたジュンセに比べ、
ファンは「男の魅力」という点では今ひとつ弱いと感じて
しまいます。


※あくまで男性の私から見てそう感じるだけであって、
  女性から見るとまた違う評価なのかもしれませんが。。。

作品上、ファンとウンソンがくっつくのは最初から
分かっていたことですが、ジュンセファンの私としては、
今ひとつ納得がいきません。

作品の後半は、ジュンセの悲しげな表情を観るたびに
胸が苦しくなっていました(笑)。

まあ、所詮ドラマですし、そもそも男女の恋愛感情を
ロジックで割り切ろうとするのも野暮な話ですね。
一種の職業病です。


さて、ここからは少しマジメな話です。

本作品を観ていて考えさせられたことがあります。

それは、コンサルタントのあり方です。

本作品におけるジュンセの役回りは、コンサルタントに
通じるものだと感じます。



次回、その辺りの関係について考えたいと思います。


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前回の続きです。

目に見えないものを「見える化」することは、
コンサルタントの重要な付加価値です。

但し、「見える化」といっても、単にデータを集計して
グラフにすれば良いという話ではありません。

集めた情報やデータをもとに、


どこに問題があるのか(Where)を精査し、

その要因を深堀り(Why)した上で、

効果的な打ち手(How)を提示する。



ことが重要です。


つまり、これまで見えなかった事実を見えるようにする
だけでなく、見えるようになった事実をもとに問題解決に
向けた道筋を提示することが真の「見える化」と言えます。


もちろん、分析を通じて、クライアントが気づいていなかった
事実を発見するだけでも、クライアントからは結構喜ばれます。

但し、それだけでは問題は解決しません。

So What?

その事実がら何が言えるの?どうすれば良いの?を
考え、提示(見える化)することがコンサルタントには
求められます。




少し観点は異なりますが、プロジェクトを進める上でも
「目に見えないもの」に配慮することが重要です。

数字や結果だけではわからないこと、
例えば、その結果に至るまでのプロセスや、
そのプロセスが現在の形になった経緯。

あるいはそのプロセスに係る人間の想いや
価値観等、それこそ目に見えないものはたくさん
あります。

その中でも、組織風土や人の感情に係る部分は
外部のコンサルタントにとって特に見えにくい部分です。


かつて私がハマったNHKドラマ「ハゲタカ」の中でも、
主人公 鷲津政彦が元部下のアラン・ウォードに対して
「アラン、お前にはまだ何も見えていない」と言い放つ
名シーンがあります。

鷲津退任後に投資ファンド ホライズン・ジャパンの
代表となったアランは、大手電機メーカー大空電機の
レンズ事業部売却をもくろんでいました。

しかし、数字や結果だけでは分からないもの、
この場合は従業員の想いや亡き創業者から脈々と
受け継がれてきた価値観を考慮に入れていなかったため、
最終的に鷲津に足元をすくわれることになります。


実際のコンサルティングの現場でも、こうしたことへの
配慮を欠いたために無用な混乱を招いたり、
こちらの提言がクライアントに受け入れられなかったり
するリスクがあります。

アウトサイダーとして言うべきことは言わなければ
なりませんが、その会社特有のカルチャーや
コンテクストも考慮しておかなければ、どんなに正しい
提言をしても、クライアントに受け入れてもらうことは
できません。


「おたくらの言いたいことは分かるけど、ウチの会社は
ちょっと特別だからね。。。」と言われるのがオチです。


それでは、そうした目に見えないもの
(ここでは組織風土や価値観、人心)を診るには
どうすればよいのでしょうか?

残念ながら、この点について近道はありません。

もちろん、モラルサーベイ等による調査は可能ですが、
それらはあくまで全体的な特性の一側面を写し出すに
すぎません。


まずは、クライアント企業やその社員に関心を持つこと。

クライアント企業のメンバーとコミュニケーションを密にし、
先方の思考プロセスや判断基準を理解すること。


インタビューやディスカッションといったオフィシャルな
場だけでなく、休憩時間の雑談や時には飲みニケーションも
大切です。

そして何より、コンサルタント自身が、その会社の
問題解決に当事者意識を持つこと。



泥臭い話ですが、こうしたことを意識するだけでも、
クライアント企業に対する見方が深まり、それまで
見えなかったものが多少は見えてくるはずです。

頭が切れ、分析力が優れているだけでは、良い
コンサルティングはできません。
いわゆる人間力や対人感受性も必要なのです。


人間力。。。私も弱い部分です(笑)。
日々精進したいと思います。


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久しぶりのブログ更新です。

今週は、社内の中堅・若手コンサルタントを対象に
コンサルティングスキル研修を実施しました。
その準備に追われ、ブログ更新までちょっと手が回り
ませんでした。。。

さて、以前も同じようなことを書きましたが、
日々学んだことや気付いたことは、放っておくと
そのまま消えてなくなります。

日記でも何でもよいので、「記録」に残さない限り
「記憶」として定着せず、自分の血肉にすることは
できません。

こうして私がブログを書いているのも、自分の引き出しを
増やすために「記録」することが目的のひとつです。

なお、研修等を通じて他人に伝えるという行為によっても、
同じ効果が得られます。

他人に伝えるためには、自分の中で情報を整理し、
その意味合いを咀嚼し、自分の言葉で説明できなければ
ならないからです。

ちなみに、今回の研修では「戦略的思考」をテーマに
取り上げました。

論理的思考や問題解決スキル、仮説思考といった
定番スキルについて講義をする中で、私自身も
いろいろな発見がありました。

特に考えさせられたのが、
「見えないものを診る力」の重要性です。


見えないものを診る力 とは

決算書の数字や各種施策の結果をみて、良い悪いと
コメントすることは誰にでもできます。

また、インタビューや会議での発言をもとに、その人の
モチベーションの程度や能力を断じることも簡単です。

しかし、コンサルタントは評論家ではありません。
同じ事実や事象を見ても、クライアントや世間一般の
人よりも深く理解をし、見識のある意味づけができなければ
なりません。

こうした力は、一般的に「洞察力」と呼ばれます。

博報堂風に言えば「インサイト」でしょうか。

ただ、個人的には「見えないものを診る力」という
表現の方がしっくりきます。

見えないものを診る というとあまりに抽象的ですが、
具体的には次のような行為を意味します。

・表面的な事象(財務データ、インタビュー情報等)に
 とらわれず、一歩踏み込んで、より確からしい
 事実(1次情報)を掴むこと。

・事象の背景に思いを馳せ、その事象が発生した
 メカニズムやコンテクストを読み取ること。

・問題の要因を深掘りすることで、真因を追究すること。

目に見えないものを診ようとする行為=分析です。

分析によって、目に見えないものを「見える化」することは、
コンサルタントの重要な付加価値のひとつと言えます。



次回も引き続き、見えないものを診る力について
考えたいと思います。


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前回の続きです。

実行支援フェーズにおいて、
痒い所に手が届く対応とはどのようなものでしょうか?

具体的な実行計画を提示し、そのフォローを行うことに
加えて、次のような姿勢が求められます。


計画を提示した上で、クライアントが躓きそうな点を
あらかじめ先読みし、対策について事前にアドバイスを
行う。


クライアントから指示されたことだけをやっていては、
コンサルタントとしての付加価値はゼロです。

プロジェクトの期間中、常に 「二歩先」 を見据えながら、
クライアントの 「半歩前」 を歩き続ける姿勢が必要です。


クライアントよりも真剣にかつ具体的に段取りを
イメージすることで、リスクの芽をいち早く見つけ、
摘んでいくのです。


そしてもうひとつが、フォローに対するこだわりです。

どんなに有効な戦略を策定しても、クライアントが
施策を実行しなければ、コンサルティングの成果は
実現しません。

コンサルタントとして、実行段階の支援も請け負うので
あれば、クライアントに施策をやりきってもらうために
やれるだけのことをやる必要があります。

※プロジェクトのスコープや契約内容にもよるため、
  コンサルタントが常に1から10まで支援しなければ
  ならないわけではありません。


少なくとも指示や依頼の出しっぱなしはNGです。

定例ミーティング等の予め設定されたマイルストンに
限らず、状況によっては毎日でもクライアントに確認を
入れるマメさが必要でしょう。

この時に大切なのが、メールだけで済ませず、
可能な限り電話をする、あるいは訪問して担当者に
直接確認をすることです。

頻繁に電話をかけると嫌がられるかなと感じることも
ありますが、気合いを入れてかけるべきです。

クライアントから実行できないのはコンサルタントの
フォローが弱いからだと言われたら負けです。


心を鬼にして尻を叩き続けましょう。

心理学によると人間関係の親密度は1回当たりの
コミュニケーション量よりも、コミュニケーションの回数に
比例すると言われています。

頻繁に話をすることで、実行の後押しをするだけでなく、
クライアントとの関係構築も図ることができます。


但し、クライアントによっては、モチベーションの低い
担当者や気難しい役員もいます。

何とか動いてもらえるよう、相手のタイプに応じて
アプローチ方法も変え、あの手この手で実行を
促していく粘り強さが求められます。

また、時には、コンサルタントがそこまでやる必要が
あるのか?という煩雑な作業や不毛な手続きに
対応しなければならないこともあります。

それでも、その作業が終わらない限りプロジェクトが
進まないのであれば、煩雑だろうがなんだろうが
可能な範囲で対応すべきです。

ここまで徹底してはじめて
「○○さんは痒い所に手が届くコンサルタントだ」と
クライアントに感じてもらえるのです。


つまり、コンサルタントがそのプロジェクトに対して
どこまでコミットしているかによって、
痒い所に手が届くか否か が決まるのです。




但し、現実はもう少し厄介です。

クライアントによっては、何をやっても動いてくれない
担当者もいます。

能力やスキル不足が原因で 『動けない』 ケースは
まだテコ入れする余地もあります。

深刻なのは、担当者自身に危機意識がなく、成果を
実現することにコミットしておらず 『動かない』 場合です。

こうした担当者は、常に会社に対する不満を口にし、
できない理由ばかりを並べ立てます。
周囲のメンバーのモチベーションを下げ、プロジェクト
全体にも悪影響を与えます。

残念ながら、このような相手に対しては、コンサルタントが
何をしてもムダです。


ではどうするのか?

社長やプロジェクトオーナーに事実を伝え、その担当者を
はずすことを要請するのです。

成果を上げるために障害になることがあれば、それを取り除く。
人事の問題も例外ではありません。


もちろん、ここまで踏み込むには、当然コンサルタント側にも
相当の覚悟が求められます。


いずれにしても、プロジェクトに対する深いコミットがない限り
痒い所に手を伸ばすことはできません。


私自身もまだまだ修業中です。

あらゆる痒い所に手が届く 「万能孫の手」 になるべく、
日々精進していきたいと思います。


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前回に続き、コンサルタントにとっての
「痒い所に手が届く」対応について考えたいと思います。


痒い所に手が届く対応と聞くと、ホスピタリティを
連想する方もいると思います。

しかし、ここでいう痒い所に手が届くというのは、
いわゆる心のこもった対応とは意味合いが異なります。

コンサルタントに求められるのは、ホスピタリティ精神
ではなく、プロ意識に基づいた徹底力です。



人は、ひとつの作業や指示を徹底しようとすると、
自ずと段取りを意識するようになります。

段取りを考えると、実行段階での懸案事項が
見えてきます。


懸案事項が予測できれば、事前に対策を講じる
こともできます。


こうした準備をしておけば、少なくとも初歩的な
ヌケモレをなくすことができます。

さらに、習慣化することで、プロジェクトメンバーや
クライアントに対しても、常に先手を打つことが
できるようになります。



では、コンサルティングの現場における
痒い所に手が届く対応とはどのようなものでしょうか?

例えば、事業戦略を策定した後の実行支援フェーズでは、
コンサルタントに次のような役割が求められます。

----------------------------

「これなら実行できそうだ」とクライアントに感じて
もらえる具体的な計画を提示する。
もしくはクライアント一緒に計画を作り上げる。

定期的に状況をフォローし、各施策が計画通り
実行されているかを確認する。

停滞しているようであれば、要因を把握し、対策に
ついてアドバイスを行う。

----------------------------

ここまでは当たり前の話です。

大事なのは、ここからです。


(次回に続く)


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孫の手を買いましょうという話ではありません。

最近、「痒い所に手が届く」ということが、コンサルタントに
とって大切な能力だと感じています。

痒い所に手が届く、つまり、細かな点まで気が付いて
配慮が行き届くことが、なぜコンサルタントに必要なの
でしょうか?

理由は大きく2つあります。

ひとつは、サービスの不可分性というコンサルティング
サービスそのものが有する特性です。


不可分性とは、生産と消費を切り離すことができない
という意味で用いられますが、不可分であるがゆえに
提供されるサービスに対する評価=サービスの提供者に
対する評価
となります。
逆もまた然りです。

もうひとつは、一定レベル以上のコンサルタントが
関与する場合、提供するサービスそのものの品質には
それほど大きな差が生じないという特性です。


たとえば、企業診断の場合、コンサルタントあるいは
コンサルティングファームによって切り口やアプローチの
違いはあると思います。

しかし、事実に基づき論理的に検討がされたのであれば、
最終的な結論は一定のポイントに収斂するはず
です。

もちろん、経験豊富なコンサルタントとそうでない
コンサルタントの間では話は異なりますが。。。

こうした特性を踏まえると、コンサルティングに対する
クライアントの評価を高めるには、サービス品質の
向上に努めることはもちろん、コンサルタント自身に
対する評価を高めることが重要だと言えます。



コンサルティングとは少し分野が異なりますが、
投資銀行や総合商社でも同じことが言えるようです。

商品やサービスでの差別化が困難になりつつある中、
ビジネスエリートたちは、提供スピードを含むきめ細かな
対応により顧客をグリップしようと躍起になっています。

商品やサービスで決定的な差がつけられないなら、
対応力と人で差別化する他ないということでしょう。


私が出向していた某金融機関でも、優秀な支社長や
営業本部の担当者は、痒い所に手が届く対応を実践
していました。

顧客に対する情報提供から、ミーティングでの席順や
段取り、ペットボトルの銘柄といった細かい点に至るまで、
配慮が行き届いており、「そこまでやるのか?」と
感心させられたものです。


次回は、コンサルタントにとっての
痒い所に手が届く対応 について考えたいと思います。


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あなたは 『お見合い』 をしたことがありますか?

お見合いといっても、「あの・・・、ご、ご趣味は?」の
『お見合い』ではありません。

野球で凡フライが上がった時に、複数の選手が
落下地点に集まっているにもかかわらず、互いに
他人が補給すると思い込み、結局誰もいないところに
ボールが落ちるという、あの『お見合い』です。

コンサル業界に入ってから、気をつけていることが
あります。
それは、『気になったことを人に伝える』ということです。

気になったこと といっても様々なケースがあります。

プロジェクトにおける個々の作業について悩ましいことや
わからないことがあれば、当然上司や他のメンバーに
相談をします。

加えて、プロジェクトの進め方やクライアントの状況等に
ついても、気がつくことがあれば、積極的に関係者に
共有、投げかけを行っています。

いずれも至極当たり前のことではありますが、
特に後者の方を強く意識するようにしています。

例えば、コンサルティングの中でM&Aの支援を行う
ことになり、クライアントから我々に対して買収に関する
希望条件が提示されたとします。

その際、何かしら『気になること』、『引っかかること』が
あれば、上司やメンバーに
「これは○○の点で問題がないか?」
「これを交渉相手に伝えると○○というリスクが生じないか?」
と問題提起をするようにしています。

もう少し言うと、プロジェクトにおいて何か動きがあった
時点で、 『気になること』 、 『引っかかること』 がないかを
自問自答し、気になることがあれば遠慮せずに
それを 『口に出す』 ようにしているということです。


なお、自問自答する際には、
「それは王道か?(「欧米か?」ではありません)」
「他の関係者の立場であればどう考えるか?」
「それによって想定される最悪のケースは?」

といった着眼点を意識するようにしています。

これは、視野狭窄に陥らないよう、あえて一歩引いた
ところから、一連のやり取りを客観視するためです。

特に、M&Aや再生案件の場合、関連法規や複数の
利害関係者への配慮が必要となるため、このことを
強く意識します。


要はプロジェクトの一員として、その案件にどれだけ
オーナーシップを持っているかということだと思います。


「上司はきっと答えを持っているはずだ」
「専門家である彼・彼女の判断は正しいはずだ」

と思い込んでしまえば、その時点で思考停止に陥って
しまいます。

あえて現状の進め方に疑問を持つ、自分なりに先読みを
して不安要素を探すことが大切です。

良い仕事をするためには、「不安要素がない状態にいる
こと自体が不安だ」という感覚を持つことが求められます。


そして、より重要なのは、気になることがあれば『お見合い』
せずに確認するということです。
それによって、プロジェクトの成功確率が1%でも高くなる
のであれば、取り組む意義は十分あります。


KY(空気が読めない)と言われるのを恐れてはいけません。

メンバー全員が空気を読んでいるようなプロジェクトは
間違いなく失敗します。


また、日頃からそうした視点・気構えを意識していないと、
いざ自分がプロジェクトの責任者を務めることになった時に、
壁にぶち当たります。

『お見合い』するべからず。
コンサルタントとしては肝に銘じたい言葉です。


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モノマネ編も最終回です。

今回は、②ビジネスモデル の違いについて考えて
みたいと思います。


収入源

歌手業における歌手本人の収入源は大きく分けて

 ●テレビ出演、営業、コンサート等によるギャラ
 ●著作権印税、アーティスト印税


に分けられます。

前者は、演奏等の仕事をすることによって生じる、
フロー収入です。

後者はCDや音楽配信等の売れ行きに応じて発生する
ロイヤリティであり、いわゆるストック収入に該当します。

かつて大ヒット曲を出した歌手が、その後めっきり
見かけなくなっても、それなりに収入があるのは、
このストック収入のおかげです。


これに対して、モノマネ業の場合は基本的に印税収入はなく、
テレビ出演や営業でのギャラが収入の中心となります。

ストック収入がないため、働かない限り収入は発生しません。

但し、だからといって歌手よりも稼げないかというと
必ずしもそうではないようです。

売れっ子モノマネ歌手になると、イベントや営業に
引っ張りだことなり、そこらへんの歌手よりもはるかに
稼いでいると聞きます。


リスクとリターンの関係

前回のブログで書いたとおり、歌手業は成功要因が
複数あり、全てを高次元で充足できる人間は、
ごく一握りの人間です。

その一方で、いわゆる一発屋も多く時流にハマれば、
いきなり大ブレイクする可能性もある世界です。

正しくハイリスク・ハイリターンのビジネスと言えるでしょう。

※そのため、大手事務所では、タイプの異なる複数の歌手を
  マネジメントすることで、ポートフォリオを組み、リスクと
  リターンのコントロールを図っているのです。


一方のモノマネ業は、基本的にどれだけ似ているかが
勝負の世界です。

日々研究をして「似てる度」を高めていけば、何かしら
イベントや営業の仕事にありつくことができ、どうにか
食べていくことはできると思います。
※モノマネをする相手が有名人であり、かつ所属事務所が
 一定の営業力を持っていることが前提となります。

歌手業と比較すると、ローリスク・ローリターンの
ビジネスであると言えます。


但し、その分参入障壁が低く、同じ有名歌手のマネをする
競合プレイヤーが複数参入してくる可能性があります。
美川憲一や矢沢永吉のそっくりさんが全国に何人も
いるのはそのためです。


歌手とモノマネ歌手は、歌を歌ってお金をもらうという点では
似たようなビジネスですが、その構造は大きく異なります。


成功要因やビジネスモデルが異なるモノマネは
ひとつの「業態」と言うことができます。



小売業界では、かつて総合スーパーが品揃えや
価格の安さで激しい競争を繰り広げる中、利便性を
追求したコンビニエンスストアが新業態として登場しました。

近年スーパー販売額は前年割れが続いていますが、
コンビニ販売額は堅調に増加しています。
それは、コンビニが利用者のニーズに基づき、取扱サービスを
増やす等、絶えず進化しているからです。


今後のモノマネ業態の進化にも期待をしたいと思います。


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前回の続きです。

歌手業とモノマネ(歌マネ)業では、競争構造が異なります。

特に特徴的なのが、

 ①重要成功要因(KFS)

 ②ビジネスモデル


の違いです。

まずは①成功要因の違いについて整理したいと思います。

歌手として成功するためには、次のような要件を満たす
ことが必要です。

 ● 共感や関心を集められる楽曲
 ● 人を惹きつける歌声
 ● 高い歌唱力
 ● 魅力的なビジュアル


※楽曲は他の作曲家や作詞家から提供してもらうことが
 できるため、必ずしも自分自身で充足する必要はありません。

浮き沈みの激しい歌手業界で、息の長い活動を続けるには
上記の要件を高いレベルで充足することが必要です。

歌はものすごく上手いのに、ヒット作に恵まれず鳴かず飛ばずで
終わる歌手はたくさんいます。

逆に、歌声や歌唱力はショボいものの、目新しい楽曲や
個性的なビジュアルが注目され、大ブレイクする歌手も
います。

但し、こうした歌手はそもそも地力が弱いため、しばらくすると
消えていく、いわゆる一発屋に終わるケースも少なくありません。


これに対し、モノマネ(歌マネ)業界における成功要因は
次のとおりです。

 ● 他人の声色や歌い方に似せられる器用さ

どれだけ「似ているか」が勝負の世界ですので、
成功要因はこの1点に集約されます。

どんなに歌声がきれいで歌唱力があり、ビジュアルが
良くても、似ていなければそもそもモノマネが成立しません。

歌手業界とはゲームのルールが違うのです。

こうした成功要因の違いを考えるきっかけになったのが、
モノマネ歌手 荒牧陽子の活躍でした。

現在は活動を休止していますが、彼女がモノマネ歌手
として世に出たのは、2011年7月に放送された
「スター☆ドラフト会議」でした。

その後、クオリティの高さが話題となり、モノマネ歌手として
一躍注目を集めることになります。

それまでの彼女は、プロ歌手としてはお世辞にも成功して
いたとは言えず、スタジオミュージシャンやカラオケのガイド
ボーカルの仕事を地道に続けていました。

音楽には素人の私から見ても、彼女の歌唱力はプロ歌手の
中でも相当なレベルにあると思います。
しかし、結果を見る限り、歌手としての成功要因を十分に
満たすことができなかったと言えます。

ところが、モノマネ歌手へ転向した途端、いきなり
大ブレイクすることになります。

ブレイクの背景には、制作側の思惑や、先行していた
青木隆治の存在など、様々な要素があると思います。

しかし、彼女のモノマネのクオリティは極めて高く、
同業界の成功要因を高い次元で充足していたことは
間違いありません。



前回のブログで、最近はプロ歌手がモノマネ番組に
出演する機会が増えていると書きました。

現在の市場(歌手業界)で、成功要因が充足できない
のであれば、関連分野の中で、より自分の強み(器用さ)が
活かせる市場(モノマネ業界)へ参入する。

戦略的な判断だと思います。

もちろん、現在の市場で成功要因が充足できるまで
改善を続けるというもの一つの選択肢です。

今の市場で結果が出るまで経営資源を投入し続けるべきか?
あるいは、見切りをつけて新市場へ参入すべきか?


企業経営においても同じような判断を迫られる場面があります。

モノマネ番組を通して、戦略について考えさせられるとは
思ってもみませんでした(笑)。


いずれにしても、荒牧陽子のブレイクはモノマネ歌手転向の
成功事例となります。
今後も、第2の荒牧陽子を目指しプロ歌手のチャレンジが
増えるでしょう。

一人のモノマネファンとして、よりクオリティの高い
パフォーマンスが観られることを楽しみにしています。


次回は②ビジネスモデル の違いについて整理します。




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私はモノマネ番組が好きでよくTVで観ています。

ただし、顔が似ているそっくりさん大集合的なコーナーや、
ネタ中心のお笑いモノマネではなく、ガチンコの歌マネが
好きです。

この歌マネ番組の世界に、近年ちょっとした変化が起きて
います。

これまで、歌マネ番組の出演者は、いわゆるモノマネ芸人や
バラエティタレントが中心でした。

しかし、最近ではプロの歌手やオーディション等で有名に
なった素人が出演し注目を集めるケースが増えているように
感じます。


前者の代表例は、スタジオミュージシャンとして地道な
活動を続けていた荒牧陽子や実力派歌手の神園さやか、
岩波理恵等が該当します。
後者は田口佑希、英明辺りでしょうか。

こうした変化の背景には、需要・供給それぞれの事情が
絡んでいます。


需要サイド(制作)では、出演者がいつも同じ顔触れでは
視聴者に飽きられてしまうため、常に新顔を求めている
という事情があります。

特に最近はモノマネ番組がやけに多く、番組間の競争も
激しくなっています。
あの手この手でスターの卵を発掘し、囲い込もうとしています。


一方、供給サイドでは、実力はありながらもなかなか芽の
出ないプロの歌手が、認知度アップまたは間口を広げる
ため、モノマネに参戦しているように思われます。

また、素人にとってYOUTUBEやニコ動の普及により、
自身のパフォーマンスを広く発信できるようになったことが、
モノマネ界への参入障壁を低くしています。


このような歌マネ番組を観ていて、おもしろいと感じるのが、
歌手業とモノマネ業の競争構造の違いです。

「業態」の違いと言った方が適切かもしれません。

競争構造が異なれば、当然勝ちパターンも異なります。


次回以降、その違いについて整理していきたいと思います。



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