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前回に引き続き、コンサルティングの効率について
考えてみたいと思います。


Q2.目標を達成するために適正な工数は?


目標とするアウトプット品質(=100点)を達成するために
どれくらいの工数をかけるのが妥当なのか?

コンサルティングサービスを効率的に提供するためには
常にこの目線を持つことが必要です。

もちろん、適正な工数はプロジェクトのスコープや
問題解決の難易度によっても大きく異なります。
提案段階やプロジェクトのスタート時に、アウトプットイメージや
コンサルティングアプローチとともに想定工数も見積もって
おくことが重要です。



コンサルティングを行う場合、通常次のようなプロセスを
経て、アウトプットを作り上げることになります。

------------------------------------------

コンサルティングプロセス

 1.知る     情報収集
 2.考える   仮説構築&検証
 3.形にする  ディスカッション資料・報告書作成
 4.伝える   プレゼンテーション

--------------------------------------------

効率の観点からは、
各プロセスにかける時間を最小化することがポイントとなります。


そのためには、

①情報収集や資料作成等の個々のタスクに要する
  時間を短縮すること。

②プロセス全体の業務設計を綿密に行うことで、
  手戻りや重複、手待ちが生じないようにすること。

が重要です。


①は、いわゆる業務改善的なアプローチです。

・外部データベースや分析用テンプレート等のツールを
 活用することで、作業効率を高める。
・PCスキルを磨くことで、分析・資料作成のスピードを向上する。

といったことが具体策として考えられます。



一方、②は段取りの話です。

・リードタイムが長いタスクは先行して着手する。
・関連するタスクはまとめて処理する。
・メンバー間で役割分担をしてタスクを並行して走らせる。

といったことを意識する必要があります。

ちなみに、若いコンサルタントの中には、たまに手先が器用で
①がモーレツに早い人間がいます。
プロジェクトリーダーとしては大変重宝する存在ですが、
②の観点が弱いために手戻りや手待ちが発生し、結局時間が
かかってしまうという残念なケースもあります。

コンサルティングは知的労働でスマートに仕事をしている
イメージがあるかもしれませんが、かなり労働集約的な
仕事です。

だからこそ、段取りの巧拙が効率に大きく影響しますし、
作業時間を短縮するためには、タスクレベルでの改善が
必要となるのです。


特に100点のアウトプットを提供しようと考えるのであれば、
「考える」プロセスにより多くの時間を割く必要があります。

そのためには、情報収集や資料作成、事務連絡等の
いわゆる「作業」は極力効率化しサクっと終えなければ
なりません。



前々回のブログで、品質と効率はトレードオフの関係にあると
書きました。

しかし、少し見方を変えれば、作業効率を追求することが
結果としてアウトプットの品質向上につながると言うことが
できます


100点を目指して効率を追求する。

一見矛盾しているようにみえますが、この発想が品質と効率を
両立するためには重要だと思います。


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前回に続き、品質と効率の関係について考えます。

品質と効率をどのようにバランスさせるか?

この問いに答えを出すためには、次の点について
整理することが必要です。

Q1.目標とする品質水準をどこに置くべきか?

Q2.目標を達成するために適正な工数は?



まずQ1です。

クライアントの期待値を基準に、品質水準を分類すると、
 期待を上回る水準  
 期待通りの水準 
 期待を下回る水準 
に分けられます。

仕事術に関するHow To本には、
必ずしもクライアントの期待を上回る必要はない。
100点を目指さないことが効率向上のポイント
であると
書かれています。

中には、一度100点を取ってしまうと、クライアントの期待値が
上がってしまい、次の仕事が大変になるから、70~80点を
目指して適度に手を抜くことが重要
とまで書かれたものもあります。

こうした主張は、一見合理的に聞こえます。
収穫逓減の法則はコンサルティングにも当てはまるからです。
でも、本当にそれでよいのでしょうか?


通常、サービスを提供する側の自己評価と、受け手側の
評価の間にはギャップがあります。

そのため、自己評価が80点のアウトプットは、クライアント
からみれば、50~60点くらいの評価にしかならないように
思います。

さらに、仮にギャップがなかったとしても、クライアントが
80点のアウトプットで満足するとは限りません。


世界的に有名な某大手企業では、社員向け研修を外部の
コンサル会社に委託しています。
同社では、研修後の受講生満足度が100点満点中で
80点以下の場合、研修を実施したコンサル会社に対して
改善報告書の提出を求めるそうです。

つまり、80点は合格点ではないのです。

何もこの会社が特別なわけではありません。
特にコンサルを使い慣れている会社では、アウトプットに
対する要求水準も高まっています。

このくらいでよいだろうと妥協したアウトプットでは、
次回以降の仕事はもらえないのが現実です。



また、あるコンサル会社には
「120%バリュー」という行動基準があります。

-------------------------------------

リピートをもらい続けるためには、クライアントの期待値を
上回ることが必要。
クライアント評価で100点近い水準をとってこそ、期待値を
上回ったと言える。
自己評価とクライアント評価のギャップを前提とした場合、
クライアントから100点をもらうためには、自己評価120点を
目指し最善を尽くすことが必要。

--------------------------------------

上述の仕事術と比べると、過剰品質を追求しているだけに
見えるかもしれません。
しかし、いわゆるトップファームや成長を続けるコンサル会社では、
どこもこうした姿勢が根付いています。

クライアントの多くは大企業であり、優秀な人間も多い。
コンサル会社間の競争が激しく、常に最高のサービスを
提供する姿勢がなければ仕事が受注できない。
といったことも背景にあります。

もちろん、どんなに優秀なコンサルタントでも、クライアントとの
関係やプロジェクトの性格、社内リソースの状況等によっては、
常に100点が取れるとは限りません。


しかし、少なくとも「100点を目指しチャレンジする姿勢」は、
コンサルタントにとって必要な要件だと感じます


高いレベルを目指さなければ、個人も会社も成長することは
できません。
また、経営コンサルティングサービスは、MBA人気の高まりや
ビジネススキル本の増加により、この10数年でかなり
コモディティ化が進んでいます。
今や、SWOT分析やPPMといったフレームワークに関する
ウンチクは、クライアント企業の社員の方が詳しかったりします。

最初から80点を目指していては、現状維持すらできない時代
なのです。



Q1.目標とする品質水準をどこに置くべきか?

A.可能な限り100点を目指すべき


冒頭の問いに対する私の答えです。

でも、言うは易し、行うは難し。
これがなかなか難しいんですよね(笑)

次回は効率について考えてみたいと思います。



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コンサルティングにおける「品質」と「効率」の関係について、
最近よく考えます。

コンサルタント=長時間労働 というイメージを持っている
人も多いと思います。

コンサルティングという仕事は多分に労働集約的で、
大抵どこのコンサル会社でも長時間労働が常態化
しています。

長時間労働と厳しいプレッシャーにより、体調を崩したり
心を病む人間も少なからずいます。


私の場合も、事業会社時代に比べると、コンサルタントに
なってからの方が労働時間は圧倒的に長くなりました。

ただ、30代も半ばを過ぎると、20代の頃のように体力的に
無理がきかなくなります。

長時間労働にものを言わせて、コンサルティングの品質を
確保するのも年々しんどくなります。


品質を維持しながら、いかに効率を高めるか?


この業界に入ってからずっと考えてきたことではありますが、
改めて整理をしてみたいと思います。

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品質と効率はトレードオフの関係にあります。

製造業の場合、工場では不良品を出さないために、工程内
検査や出荷前検査を行い、繰り返し品質をチェックします。
数々の検査に合格した製品のみが客先へ出荷されることに
なります。

当然、検査には時間がかかります。

品質を担保するために効率を犠牲にしていると言うことが
できます。


この構造は、コンサルティングの世界にも当てはまります。

但し、形のあるモノを製造する製造業と、無形のサービスを
提供しているコンサルティングとでは、品質の定義が若干
異なります。


そもそも、コンサルティングにおける品質とは何でしょうか?

以前のブログでも書いたとおり、コンサルティングの
最終的な成果は業績改善や制度構築であったりします。

ただ、コンサルティングが成果を生むためにはクライアントの
協力が不可欠です。
現実的には、サービスを提供するコンサルタント側がコントロール
できない部分も少なくありません。
この点は医者と患者の関係に似ています。

したがって、ここではコンサルティングの品質を
最終的な成果(アウトカム)ではなく、
コンサルタントが提供するアウトプット(レポートや口頭での
アドバイス=「情報」)の付加価値 と定義します。



前回書いたとおり、情報の付加価値は次の式で
表すことができます。

  =受け手の関心の有無 ×希少性 × 考察の深さ 


例えば、企業診断の場合、クライアントが関心を持ち、
コンサルタントに期待するのは、自社のどこに問題があり、
どうすればその問題を解決できるのか?に関する
アドバイスです。

 クライアントの経営陣が把握していない現場の問題を
 指摘する(希少性)。
 長年解決できなかった問題について、要因を明らかにし
 効果的な解決策を提示する(考察の深さ)。

こうしたことができれば、付加価値の高い情報(アウトプット)を
提供できた。つまり、品質の高いサービスが提供できたと
言うことができます。

こうした、希少性や考察の深さを担保するために、
コンサルタントは日々朝早くから夜遅くまで葛藤しているのです。


一方、コンサルティングにおける効率とはどのように
考えるべきでしょうか?


次の式が最もシンプルな考え方です。

  効率=アウトプットの付加価値 ÷ 投下工数

同じだけの付加価値を出す場合、投下する工数が
少なければ少ないほど効率が良いと言えます。


言うまでもありませんが、品質と効率はどちらも重要です。

効率は高いが品質の伴わないサービスは誰も利用しません。
コンサル会社も営利企業である以上、効率を無視して
品質のみを追求することもできません。

品質を効率をどのようにバランスさせるか?

これは、コンサルタントにとって最も重要な論点の一つです。


次回、この論点について自分なりの考えを整理していきたいと
思います。



今回は普段の仕事について感じていることを整理して
みました。

コンサルティングという仕事は、無形のサービスを
提供しています。
多くの場合、成果物は報告書等のレポートになります。

もちろん、最終的な成果は業績向上であったり
制度構築であったりしますが、形として残るものは
レポートしかありません。

レポートのクオリティが、その書き手であるコンサルタントの
レベルを表しているといっても過言ではありません。


本当はイケないことですが、コンサルティングをしていると、
クライアント企業を通じて他のコンサル会社のレポートを
目にすることがあります。

「さすが!レベル高いな~」と感心させられるケースも
あれば、思わず「何これ?」と言いたくなるような、ヒドい
レポートにお目にかかることもあります。



このように、ある意味怖い存在であるレポートですが、
私自身がレポートを作成する際に常に意識していることが
あります。

それは、情報の付加価値についてです。

基本的に、コンサルティング会社では付加価値のない
情報は提供しても意味がないという暗黙の了解があります。

そして、情報の付加価値は次にように考えることができます。


 情報の付加価値 
  =受け手の関心の有無 × 希少性 × 考察の深さ 


企業診断等のプロジェクトで、市場環境や競合動向を
レポートにまとめる場合を例にします。


受け手の関心の有無

そもそも、クライアントは市場環境や競合動向に関心が
あるのでしょうか?
安定した業界で外部環境に対するクライアントの問題意識が
薄いのであれば、どんなに有用な情報を提供しても
付加価値を感じてもらうことはできません。


希少性

今朝の新聞に載っていたトピックスや競合他社の動向を
レポートにまとめてもダメです。

クライアントを含め周知の事実となっているような情報を
そのまま伝えるだけでは付加価値ゼロです。

希少性を高めるためには、記事に掲載されないような
ウラ事情や現場の一次情報を集める必要があります。


考察の深さ

集めた情報を、そのままレポートに書くだけでは、これまた
付加価値は低いと言わざるをえません。

あくまで一例ですが、市場環境に関するレポートであれば、
単なる情報を伝えるのではなく、その情報から何が読み取れる
のか?を考え、提示する必要があります。

(情報)最近、需要が減少している
(考察)このままでは、来期の売上確保が難しくなりそう
    特にA分野の落ち込みが激しそうなので、
    今のうちからB分野の開拓を進めるべき

考察を出すためには、生情報を眺めているだけではだめです。
情報を加工・分析することが必要です。

情報の加工度や考察の有無に基づいて整理すると
情報の付加価値は概ね次のような5段階に分けることが
できます。


情報の付加価値レベル

レベル0
 ・集めた事実やデータを列挙する。
 ・ほぼ加工されていない状態。

レベル1
 ・事実やデータをグルーピング・集計することで整理する。
 ・情報を整理するために、ある程度の論理的思考力が
  求められる。

レベル2
 ・事実やデータを整理した上で、傾向や特徴を
  抽出する。
 ・いわゆる分析作業であり、True?、Why? の視点が求められる。

レベル3
 ・分析結果をもとに自分なりの考察を付け加える。
 ・考察は仮説含みでもOKであるが、So What? の視点が
  求められる。
 ・考察の内容が、将来の予測や意思決定に示唆を
  与えるものであればなおベター。

レベル4
 ・分析を通じて、誰も気づいていないような新たな傾向や
  法則を発見する。
 ・独自性の高い考察を付け加える。
 ・調査分野に関する見識、統計手法やデータの読み方に
  関する知見が求められる。


通常、加工度が高いほど情報の付加価値も高くなりますが、
コンサルタントであれば、最低限「3」のレベルは求められます。

普段のプロジェクトでも、若手コンサルタントが
レベル2の話ばかりしていると、周囲のメンバーから
「だから何が言えるの?」といった突っ込みが入ります。

考察が出せて当たり前。
限られた時間の中で、いかによりよい考察をひねり出せるかが、
コンサルタントの腕の見せ所でしょう。



前述の通り、コンサルタントが提供する付加価値は
レポートだけではありません。
口頭でのアドバイスや現場での指導・フォローも重要な
要素です。

しかし、上記のような情報の加工や考察出しができない
コンサルタントは、レポート云々の前に、そもそも問題解決が
きちんとできないはずです。

たかがレポート、されどレポート。

私自身、もっとレベルアップしなければと考える今日この頃です。


うーん、今回のブログには果たして付加価値はあったのでしょうか。。。




今日は少し柔らかめのテーマです。

コンサルタントと聞くと、分厚い本ばかり読んでいる
イメージがあるかもしれませんが、実はマンガ好きな
人間も少なくありません。

私もその一人です。

特にお気に入りなのが「NARUTO」です。

有名な作品なのでご存知の方も多いと思いますが、
NARUTOは週刊少年ジャンプで連載されている、
いわゆる冒険活劇マンガです。

主人公の忍者ナルトが仲間とともに強敵と戦いながら
強く逞しくなっていくという、少年漫画にありがちな
ストーリーです。

しかし、同誌を代表する冒険活劇モノである
「ドラゴンボール」や「幽☆遊☆白書」等と比べても、
対立軸が明確で、世界観もしっかりと作り込まれて
います。
サイドストーリーもよく練られており、ディティールに
対する作者や編集者のこだわりが感じられます。

私のような30過ぎの理屈っぽいオジサンが読んでも、
違和感なく楽しむことができる作品です。


まだ読まれていない方もいると思いますので、
詳しい内容については触れませんが、個人的に
この作品からはいろいろなことを考えさせられ
ました。

少年マンガだからと侮ってはいけません。
たかがマンガされどマンガです。


忍者としての誇りやプロ意識を胸に、自らの道を
追求するナルト達の生き様は、ビジネスパーソン
としても学ぶべき点があると思います。


たとえば、私の場合はこの作品から以下のようなことを
学びました。
これらは、そのまま企業経営や個人のキャリアプラン
にも当てはまる部分があるように感じます。

----------------------------

ビジョンのチカラ

成長のために必要な要素は次の4つ。

 ①強い目的意識

 ②明確な価値判断基準

 ③良い師との出会い

 ④刺激しあえる仲間の存在


上記のうち、成長ドライバーとなるのは ① ②。

自分(自社)は何を目指すのか、どうありたいのか(①)、
そして、その目的を達成するために何が必要で
何が不要なのか(②)を明確にすることが大切。


① を持つことは強力なパワーを生み出す源泉となるが、
仮に同じ目的であっても、その動機が異なれば
自ずと価値判断基準にも違いが生まれる。

そしてその違いは異なるプロセス、異なる結果を
招くことになる。

例)稼ぐ目的が従業員や社会のためであるのと、
  オーナーの私腹を肥やすためとでは、プロセスや
  結果は自ずと異なる。

③ ④ は、成長を促進するブースターのような存在。
① を持つ人間(経営者)の周りには自ずと同じ志を
持った人間(③、④)が集まる。



ミッション・ドメインの本質

生まれもった才能は、パフォーマンスの面で厳然たる
差を生む。

しかし、才能とは相対的かつ多面的なものであり、
強い・弱いという単一の評価軸で測りきれるもの
ではない。

「やりたいこと」と「できること」は必ずしも
一致しないのが現実。

したがって、自分(自社)の苦手な分野で
勝負するのは得策ではないし、得意な分野を
活かさないのも賢明ではない。

自らに備わっている才能のカタチ(強みと弱み)を
肯定し、期待役割を認識することで、自らが貢献
できる領域(ドメイン)を見つけることが重要。

この期待役割こそがいわゆる使命(ミッション)。
使命を自覚した人間(会社)は、ここ一番で
踏ん張りがきく。


---------------------------


うーん、少年漫画だけに「熱血系」のコメントが
多いですね。
読み返すと気恥ずかしい気もします(笑)。

ただ、少年漫画だからこそ、男性が好みそうな、
シンプルかつインパクトのあるメッセージが
ちりばめられているのも確かです


私も、仕事に疲れた時には、NARUTOを読み返して
元気をもらっています。


ビジネス書や経済小説もよいですが、
たまにはマンガを読んで熱くなりましょう!


前回に引き続き金融機関編です。

某金融機関に出向していた2年間で、ビジネスマンとしても
大切なことを学ぶことができました。

---------------------------------------------

飲みニケーションの重要性

前回、組織規模が大きくなればなるほど、社員と会社の間には
距離感が生まれると書きました。

そうした環境下に置かれると、社員は大きく二つのタイプに
分かれます。

①会社全体のことには関心を持たず、自分の仕事や職場の
 ことだけに集中するタイプ。

②距離感があることを前提に、少しでも会社の動きを把握する
 ために情報収集を行うタイプ。


一般的に、一匹狼的な社員や「フツーの人たち」は①、
組織の中での出世意欲が高い社員には②のタイプが多いです。

②のタイプは、会社や経営との距離を埋めるべく、会社の動き
(特に組織・人事関係)に係る情報が自分に入ってくるように
常に情報ルートを整備しています。


情報ルートには、組織上のラインに基づくフォーマルなものだけでなく、
インフォーマルな社内ネットワーク(同期、他部門の知り合い等)も
含まれます。

その中でも特に重視されていたのが、上司との飲みニケーションです。

例えば、地方拠点に配属されている社員は、東京の本部から
上級管理職が出張してくると聞けば、必ず飲み会をセッティングします。

単に懇親を深めることを目的としている場合もあれば、もてなしすら
できないダメ社員と思われないため、といったサラリーマン的な理由も
あります。

しかし、②のタイプの社員にとっては、

最近本部で何が起こっていて、今後自分のポジションや仕事に
どのような影響が生じるのか? 

を知る絶好の機会となるのです。


私が出向していた部門でも、仕事の都合で飲み会の欠席が続いていた
若手社員に対して、先輩社員が「飲み会に顔出さないと情報が入って
こなくなるよ」と諭していたことが印象的でした。

※同部門は、社内でも優秀なメンバーが集まっていると言われて
  いましたので、②のタイプが多かったのでしょう。


もちろん、②のタイプの人間を、ヒラメ社員(=上司ばかり見ている社員)と
非難するつもりは全くありません。

自らがよりよいポジションを確保するために、外部環境の変化を
いち早く知るべく情報収集に力を入れる。

業績の良い会社が当たり前のようにやっていることです。
企業に限らず、個人もそういう意識を持たなければ、今後生き残って
いけなくなるのでしょう。



外に目を向けること

出向期間中に、人生初の経験をしました。
ビジネスマンとして大変刺激を受け、その後のキャリアを考える
上でも少なからず影響を与えた出来事でした。

それは何か?
















ズバリ、海外出張です!

それまで、プレイベートでも海外へ行ったことがなかったの
ですが、単身で1週間、上海へ行くことになったのです。

出張の目的は中国に進出する日系企業の調査です。

現地の支店の方にも協力してもらいながら、日系企業の
現地法人の責任者にインタビューをして回りました。

初海外ということもあり、とにかく日本を出発する時から
かなり緊張していました。

現地の空港に到着した時には、緊張もピークに達しました。

ガチガチのままトイレに入ったところ、便器に「TOTO」の
ロゴを見つけ、ホッとしたのを覚えています。

また、事前にガイドブックを購入し、色々予習はしていましたが、
とにかく「請給我発票(=領収書ください!)」だけは忘れないように、
紙に書いてスーツのポケットに入れていた記憶があります(笑)。


出張したのは今から十年くらい前でしたが、初の海外出張を
通して、これからは国内完結型のビジネスだけをやっていては
もったいないなと強く感じました。

やはり現地へ行き、自分の目で視てくることは大切ですね。

この経験が、その後のキャリア選択にも影響を与えることになります。

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これで、金融機関編は終了です。

やや堅い話が続いているので、次回はまたやわらかいテーマに
したいと思います。



しばらく間が空いてしまいましたが、久しぶりにキャリアの振り返りを
したいと思います。

メーカーからシンクタンクへ転職した後、6年半在籍することになりますが、
そのうち2年間はグループの金融機関へ出向していました。

出向先の金融機関では企業調査部門に所属し、取引先の調査や
産業調査を担当することになります。

審査部門が主に財務面から企業をチェックするのに対し、企業調査部門は
企業の事業性を見極めます。

財務分析はもちろん、取引先の社長や財務責任者へのインタビューを
通して、その企業の事業力(キャッシュフローを生み出す力)を
分析・評価します。

良質な受注基盤や優れた技術、効率的なオペレーションを有する企業で
あれば、安定的にキャッシュフローを生み出すことができます。
そうした企業は、新規または追加の融資を行っても、きちんと返済して
もらえるであろうとの判断ができます。

金融機関の中でも少し特殊な部門であり、比較的コンサルティングに
近い業務を行っていたことになります。

出向していた2年間で特に印象に残っているのは次のような点です。

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The 巨大企業

出向した金融機関は、従業員数が1万人を優に越えるいわゆる
巨大企業でした。

毎週月曜日には、広報部が収録した社内ニュースを職場のテレビで
観ることになっていました。
ニュースを紹介するアナウンサーも社員と聞き、驚いた記憶があります。

ニュースを観た後は、東名阪の拠点を電話でつなぎ部門ミーティングを
行います。
当時、私にとっては電話会議も初めての経験でした。

また、全国に支店があり、国内の主要企業とも広く取引があるため、
業界調査のために有力企業にインタビューをしたい場合にも、
すんなりとアクセスすることができます。

それまで、地方の老舗メーカーの傍流部門やシンクタンクしか
知らなかった
私は、出向当初、 ”これが大企業か!” と
カルチャーショックを受けた覚えがあります。


一方で、会社の規模が大きいことは、社員と会社の距離感を広げる
ことにもなります。

所属部門が営業でなかったことも影響していますが、私の場合も、
目の前の仕事の成果が、会社全体の業績やプレゼンス向上に
貢献している実感がなかなか持てませんでした。

自分の書いたレポートが与信判断の材料となり、数億円の融資が
実行されたと聞けば、それなりに達成感はあります。
ただし、会社全体の規模感からすればインパクトはほんのわずかです。

メーカーやシンクタンクに勤務していた時は、会社と個人の関係性も
比較的見えやすく、組織と自分を重ね合わせることもできました。

しかし、企業規模が大きくなればなるほど、組織内での情報格差が
広がり、部門間の利害関係も複雑になります。

その結果、社員一人一人の立場からみると、会社や経営は別次元の
遠い存在に感じるようになります。

先日のブログで書いたように、組織規模が大きくなるほど
”フツーの人たちを巻き込む” ことが難しくなるのです。



たかが日本語、されど日本語

企業調査部門では、企業調査レポートのほかにも、業界調査レポートや、
社内向けに最近のトピックスを紹介するミニレポートを作成していました。

金融機関が作成するレポートは、”モノゴトを正しく伝えること” が
何より重視されます。

私たちが作成していた調査レポートについても同様です。
読み手の理解を助けるために、グラフや図表も入れますが、
まずはきちんとした文章を書くことが求められました。

レポートを作成する際には、必ず上司のレビューを受けます。
この時、最も念入りにチェックされるのが日本語でした。

特に新しく配属されたメンバーは ”てにをは” を含め徹底的に
やれられます(笑)。

私の場合も、出向当初は、わずか1時間のヒアリングメモを仕上げるのに
4日もかかったことがあります。

文章について、部内で特に重視されていたポイントは次のようなことです。

・何を言いたいのかが分かること
  基本中の基本ですが、初心者はそもそもこれすらできていないことが
  あります。

・誰が読んでも同じ解釈ができること
  曖昧な表現や、構造が分かりづらい文章は、読み手によって異なる
  解釈をされる可能性があります。
  主語と述語が離れすぎていたり、修飾語がどの単語にかかっている
  のか分かりづらい場合は要注意です。

・ウソを書かないこと
  断言できないことは断言しない。
  書き手の推測である部分はその旨が分かるようにする。
  引用部分はそれが分かるようにし、出所も必ず明記する。

・簡潔であること
  余計な修飾語は極力排除する。
  だらだら書かない。同じ情報を伝えるのであれば、文字数は
  少ない方がよい。


レポートはあくまでビジネス文書ですので、表現の美しさやテンポの良さ
よりも、モノゴトを正しく伝えることが重視されていました。

上司から、赤ペンで真っ赤にされたレポートを渡された時には
正直、心が折れそうになります。
しかし、
気合いを入れて添削箇所を読み返し、修正する作業を繰り返す
ことで、文章力は着実にレベルアップします。

この私でさえも、出向2年目を迎える頃には、そこそこちゃんとした文章が
書けるようになり、赤ペンを入れられる箇所も随分と減りました。

当時鍛えられたことが、こうやってブログを書くのにも役立っていると
感じます。

とはいえ、この文章を当時の上司にレビューしてもらったら、真っ赤に
されるかもしれませんが(笑)

-------------------------------

ちょっと長くなりましたので、続きは次回にします。

実は、金融機関へ出向している間に、人生初の経験をすることに
なるのです。



ブログを見てくださった知人の方と話をしていたところ、たまたま
映画「県庁の星」の話題が出ました。

先日のブログでも「県庁の星」はビジネスのヒントがたくさん
詰まった名作だと書きました。
忘れないうちに整理しておきたいと思います。

最近、キャリアの話から遠ざかってしまっていますね。
コンサル業界のことをもっと知りたいという方は、今しばらく
お待ちください。


「県庁の星」は2006年に公開された作品です。
某県庁のエリート職員である野村(織田裕二)がひょんなことから
民間のポンコツスーパーに研修生として派遣されます。
そこで、年下のパート社員で教育係の二宮(柴崎コウ)とともに、
悪戦苦闘しながらスーパーの建て直しに取り組むという話です。


「県庁の星」の何が良いのか?

とにかく、柴咲コウがめちゃくちゃカワイイ!

冗談です(笑)。


まだご覧になっていない方もいらっしゃると思いますので、作品の内容に
ついては深く触れませんが、同作品からは、組織変革に必要なプロセスを
学ぶことができます。


よく言われることではありますが、いくらデータ分析や報告書作り・
プレゼンテーションが上手くても、それだけで人を動かすことはできません。



提言内容が正しくても、現場サイドがそれに共感し

「そうそう!俺もそう思っていた」
「これならやれそうだ」
「よしやろう!」 

と思わない限り、画に描いた餅に終わってしまいます。


本作品の主人公である野村も、幾度もそうした壁にぶつかり挫折感を
味わうことになります。

エリート職員である野村は、頭が良く行動力もあるのですが、
プライドが高く、上から目線が鼻につきます。
事業会社で例えるならば、典型的な「本社」の人間と言えるでしょう。

野村が提案する施策に対して、周囲の人間は冷ややかな反応で、
積極的に協力する人間はほとんどいません。
当然のごとく成果もあがりません。

やることなすこと上手くいかず、どん底まで落ち込んだ野村は、
プライドをかなぐり捨て、年下のパート社員 二宮の助けを
借りることになります。

現場を知る二宮とともに、自ら現場に足を運び、現物を
観察することで、それまで見えなかったものが次第に
見えるようになってきます。


さらに、その後も試行錯誤しながら、次のようなプロセスを経て、
スーパーの建て直しを実現していくことになります。

----------------------------------

① 当事者意識を持ち、現場の人間と危機感を共有する

② 自分たちにできること・できないことを見極め、できることに集中する

③ 現場の人間とともに汗を流すことで、周囲のメンバーの信頼を得る

④ 現場の意見を聴きアイデアを集めることで、有用なヒントを得る
   とともに現場の人間を巻き込む


ヒントをもとに自らの五感を使って現場を視ることで、実態を把握する

⑥ 現場の実態に基づき、効果的な改善策を抽出・実施する

⑦ 現場の人間に、職場が変わりつつあると感じさせるような
  “目に見える変化(Quick Win)”を早い時期に起こす

⑧ 一定の成果が出たら現場の人間とともに喜びを分かち合い、
   さらなる改善に向けて動機づけを図る

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エリートであるほど、① ③ ④ ⑤は弱い部分でしょう。

また、②がないと、自分たちにはどうすることもできないとあきらめて
しまい、そこで思考停止に陥ります。

⑦ ⑧は、変革を軌道に乗せるための、一種の演出やテクニックとも
言えます。

ちなみに、私は現場が万能と言っているわけではありません。
例えば、②や⑥、⑦といった部分は、論理的思考力や俯瞰力、マネジメント
スキルが必要となるため、むしろ野村たちエリート職員の得意分野と
言えるでしょう。

つまり、組織変革をリードしていくためには、現場とエリート職員(≒本社)の
両方の視点が必要だということです。


どちらかに偏り過ぎた場合、変革プロジェクトは必ず頓挫します。

スーパーの再建に取り組むという設定は、かの名作「スーパーの女」とも
似ていますが、個人的には「県庁の星」の方が、組織変革の過程により
焦点が当てられているように感じます。


組織変革に関する書籍は数多くあります。
本で得た知識を血肉化するためには、具体的なケースに当てはめて
みることが効果的です。
そういった意味では本作品は良いケーススタディになると思います。

組織変革に興味がある方は、ぜひ一度ご覧ください。
柴咲コウもカワイイですし(笑)


皆さん、本読んでますか?

先日、映画を観るのが好きだと書きましたが、読書もかなり好きです。

職業柄ビジネス書を読むことが圧倒的に多いのですが、それ以外にも
経済小説や歴史小説も好きです。

特に経済小説では、黒木亮や高杉良、真山仁の作品が好きで、主要な
作品は読覇しています。

経済小説を読むようになったきっかけは、2007年にNHKで放映された
人気ドラマ「ハゲタカ」の原作を読んだことです。
その後、高杉良の人気シリーズ「金融腐蝕列島」や、黒木亮作品に
ハマることになります。

小説はあくまでフィクションです。しかし、経済小説の場合はゼロからの
創作ではなく、多くの場合、何かしらモデルとなる事件や企業、人物が
存在します。

私がハマった金融腐蝕列島の場合、舞台となる協立銀行は旧三和銀行を
メインに複数の都市銀行の要素が織り交ぜられています。
新聞紙上を騒がせた事件や不祥事に係る詳細な描写からは、執筆に
当たり相当な取材・調査を行ったことがうかがえます。

島耕作やサラリーマン金太郎等のビジネス系(?)漫画も好きで
読みますが、娯楽としては楽しめても、
やはり情報量(事実関係・心理描写)では小説にかないません。
情報量はそのままリアリティに直結します。

少々大袈裟かも知れませんが、経済小説はビジネスの仕組みや処世術を
学ぶ上で良い教材になると思います。


登場人物のビジネスマン人生を追体験することで、自分自身の
経験値が増えたような気になります。
少なくとも「自分の経験したことがない世界」の存在を知ることができます。


これまでに読んだ経済小説の中では「ハゲタカ」と「金融腐蝕列島」が
特におもしろいと感じました。

私自身、一時期金融機関に勤めていたこともあり、金融業界を舞台とした
作品がとっつきやすいということもあります。
ただ、それ以上に両作品からは、コンサルタントとしても学べる点が
多いということが大きな理由です。


例えば、ハゲタカや金融腐蝕列島を通して、私自身は次のことを
考えさせられました。
いずれも、コンサルタントとして日頃意識すべき観点だと思います。


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コンサルタントの心構え

・自分の中で常に正論を持ち続けること(言うか言わないかは別の問題)。

・正論とは、あるべき論や筋論、WIN-WIN・三方良しの精神に基づく
 誰からも後ろ指をさされない理屈、いわゆる「王道」。
 これが価値判断の拠り所となる。
 価値判断の軸がブレてばかりいる人間はクライアントや同僚からも
 信用されない。

・ただし、正論だけでは必ずしも人や組織は動かせない。
 常に正論を吐く潔さ(一本義であること)はその人間の魅力でもあるが、
 それだけでは大事は果たせない。



人や組織を動かす術

人や組織を動かすためには、
 まず ①相手のことを十分理解すること、その上で ②戦略的に
 立ち回ること が重要。


・「①相手のことを十分理解する」ためには、手段を選ばない。また相応の
 コストがかかることを覚悟する。ここでケチってはならない。

・「②戦略的に立ち回る」ためには、バランス感覚が不可欠。
 バランス感覚とは、戦況を一歩引いた視点から俯瞰し、大きな流れを
 掴む感度のこと。
 そして、利害関係者の立場に立って考えられること
 (要は相手の「面子」に配慮できるか?)。


・最終的に自分の正論を通したいのであれば、来るべき交渉のヤマ場に
 向け、布石を打っておくこと。
 布石とは、意思決定権者本人もしくはその側近に対して、自分の
 考えをほのめかしておくこと。
 言葉や文書で伝える、あるいはそう受け取られるような行動を計画的に
 起こす。
 いつでも引けるように、感触を確かめながら、小出しにして繰り返し
 伝えることが重要。

ただし、自分の正論が100%通ることを期待してはならない。
 60%~70%通せれば御の字と割り切り、すぐさま次の展開に意識を
 集中させる。



リスク対処法

時にはクライアントや交渉相手を突き放すことも必要。
 当事者同士で過度に依存する関係を作ってはならない。
 適度な緊張感がなければ良い仕事も生まれない。


・重要な事実を知った場合には、一人で抱え込まない。
 今後の仕事に重大な影響を及ぼす恐れがあれば、必ず相手から
 言質を取り、信頼できる関係者との間で情報を共有する。

・リスクを正しく認識し次善策が用意できていれば、あとは楽観的に
 考える。


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うーん、思いつくまま書き出しているため、イマイチ構造化できて
いませんね。。。
いずれにしても、経済小説を通して上記のようなことが、事例とセットで
学べるのは確かです。
もちろん、学びの内容は人によって異なると思います。


経済小説と聞くとオジサンくさい地味なイメージがあるかもしれませんが、
読み物としてもなかなかおもしろいです。

小難しいビジネス書に疲れたら、たまには息抜きもかねて経済小説も
読んでみてください。



映画「僕たちは世界を変えることができない。」編もいよいよ最終回です。

この作品を観ていて再認識したことがあります。

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「フツーの人たち」を巻き込むことの重要性

プロジェクトを成功に導くためには、コアメンバーが必死になって
頑張るだけでは不十分です。
コアメンバー以外の構成員を動機づけ、活動に巻き込んでいくことが
不可欠となります。

組織論の中で「2:6:2の法則」というものがあります。

どんな組織でも、デキる人、フツーの人、残念な人の割合が概ね
2:6:2になるというものです。

プロジェクトの場合、コアメンバーは通常上位2割に属しています。
本作品の場合だと、コータ、本田、芝山、矢野がこの層に該当します。
※但し、デキる人かというと、本田以外はやや怪しいかなとは
  思いますが。。。

一方で、プロジェクトの実作業(イベント時の会場設営や資料準備等)を
担うのは、多くの場合これらコアメンバーではなく、残りの6割+2割の
メンバーです。

中でも特に重要なのが、6割を占めるフツーの人たちです。

自ら主体的にプロジェクトを推進していくことはありませんが、とにかく
人数が多いため、この層が団結すれば、強力なマンパワーを発揮
します。

しかし、この6割のフツーの人たちをその気にさせるのが意外と
難しいのです。



この層の人たちの多くは、コアメンバーほどプロジェクトに対して深く
コミットしていません。
そのため、前回言及したような、理念による動機づけが機能しづらい
のです。
リーダーがどんなに熱く語っても、どこか冷めた目で見ており、
つかみどころがありません。

反面、当事者意識が薄いため野党根性が芽生えやすく、プロジェクトに
対する批判やコアメンバーへの不満を抱えやすい傾向もあります。

本作品の中でも、コータ達の小学校建設プロジェクトがスポンサー
企業の不正取引の影響から誹謗中傷の的にされた際には、フツーの
人たちから批判的なコメントが相次ぎます。


このように、6割のフツーの人たちは、上手く巻き込むことができれば、
プロジェクトにとって強力な推進力となります。
しかし、ひとたび溝ができてしまうと、内部批判の温床となったり、
最悪の場合、組織から離脱をしてしまいます。

とかく扱いづらい層ではありますが、この層をいかに上手くマネジメント
するかがプロジェクトの成否を左右すると言っても過言ではありません。



ではどうすればよいのか?

コンサルティングの世界ではチェンジマネジメントという手法があります。
社内改革を行う際に、新しい戦略や仕組みを組織に浸透させるための
方法論です。
まさしく、フツーの人たちを巻き込んでいくための手法と言えるでしょう。

チェンジマネジメント的に考えると、プロジェクトにおいてフツーの人たちを
その気にさせるには、次のようなアプローチをとることになります。

・まず、フツーの人たちを、属性や利害関係に基づきいくつかのグループに
 分ける。
・その上で、各グループの特性に応じたメッセージを発信する。
 メッセージの伝達は、リーダーによるダイレクトコミュニケーションもしくは、
 各グループに対して影響力のある人間を通して行う。
・それでも抵抗感が強い場合は、飲みニケーションを含む寝技に持ち込む。
 必要に応じて各グループの人間が飛びつきそうなインセンティブプランを
 提示する。


例えば、製造現場のベテラン職人と本社部門の若手スタッフとでは会社に
対するロイヤリティも異なれば職業観も違うでしょう。

仮に経営改革を行う際に「皆の職場を守るために力を貸してほしい」との
メッセージを伝えたとしても、ベテラン職人には響くかもしれませんが、
若手スタッフには「そんなの知らねえ」と言われてしまいそうです。

グループ毎の特性を踏まえた上で、最も共感してもらえそうなメッセージを
発信していくことが重要なのです。
こうした取り組みはコミュニケーションプランとも呼ばれます。


但し、あまりにも機械的な対応をしたり、正論ばかりを説き続けると、相手の
反発を招き、思わぬところで足をすくわれます。

経営共創基盤CEOの冨山和彦氏も著書の中で主張されている通り、
「合理と情理のバランス」が重要なのです

本作品の中では、こうしたフツーの人たちをどうやってマネジメントしたのか
までは描かれていません。
ただ、コータのまっすぐなメッセージだけでは、おそらく全員の共感は
得られなかったと思われるため、おそらく本田がコミュニケーション力を
活かし、相手に応じた動機づけを裏で行っていたのではないかと
思われます。

例)ボランティア活動に積極的に参加しておくと就活にも有利になる など

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ちょっとまとまりのない話になってしまいましたが、いずれにしても
本作品からは、色々と学ぶことができました。

娯楽として楽しめる上に、ビジネスにも活かせるようなヒントが得られる
映画は、観た後も何か得をした気がします。

他にも、伊丹十三監督の「スーパーの女」や織田裕二主演の「県庁の星」
等もビジネスのヒントがちりばめられた名作です。
まだ観ていない方は、本作品と合わせてぜひ一度ご覧ください。
新たな発見があるかもしれません。




前回に続き、映画「僕たちは世界を変えることができない。」に関する
気づきを整理したいと思います。

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現場を視ることの重要性

カンボジア小学校建設プロジェクトの発案者であるコータやコア
メンバーの本田、芝山、矢野は、プロジェクトを本格的に立ち
上げたにもかかわらず、カンボジアへ行ったことがありませんでした。

あるメンバーの指摘でそのことに気がついたコータらは早速
カンボジアへ渡ります。
そこで、衝撃的なまでの現地の実情に触れることにより、
プロジェクトの意義を再認識することになります。

このことが、その後のプロジェクト運営に大きなプラス効果を
もたらします。

コータ自身、プロジェクト立ち上げ当初は、カンボジアという国を、
ネットや旅行誌から仕入れた二次情報でしか説明できませんでした。
それが、現地訪問後は自分の体験に基づく一次情報で語れるように
なるのです。


この結果、コータの発言にはそれまでなかった説得力が加わることに
なります。

ビジネスの世界でも、「現場を知らずしてものは言えない」的な
発言がよく聞かれます。
特に製造業では、現場第一をスローガンにしている企業も少なく
ありません。

コータの例のように、実際に現地で現物に触れたことのある人間の
発言は、そうでない人間に比べリアリティや説得力があります。

但し、勘違いしてはいけません。
実は「現地へ行く」こと自体にはあまり意味がありません。


例えば、コータらがパッケージツアーでカンボジアの観光地を観て
回ったり、スポンサー企業等の招待で現地へ行っていたとしたら、
おそらく上記のような効果は得られなかったと思います。

彼らは自費で現地ガイドを雇い、観光地だけでなく現地の病院や
小学校の建設予定地を訪れます。
そこで、現地の人間と交流しながら、カンボジアの歴史や暮らし、
彼らが抱える問題について、自らの五感で感じ、考えさせられる
ことになります。

この経験が重要なのです。

ただ単に「現地へ行く」のではなく、問題意識を持ち「現地を視る」ことに
よって、コータ達は自分たちがやろうとしていることが

「誰の何のためになるのか」を腹落としすることになります。

だからこそ、その後のプロジェクト運営に対するコミットが高まり、
プロジェクトが危機に瀕した時にも、心が折れる寸前で踏みとどまる
ことができたのです。

ビジネスでも同様です。
「現場が重要」と言う経営幹部や本社スタッフは数多くいますが、漫然と
現場を見るだけでは何の気づきも得られず、問題発見やその後の
意思決定にも何ら好影響を与えないでしょう。

現場へ行く際には、メモと問題意識をお忘れなく。
コンサルティングにおいてもこれは鉄則です。



組織のステージと理念の関係

前回も触れましたが、コータらのプロジェクトが頓挫しかかった時に、
批判的なメンバーから、プロジェクトの目的や意義に対する
疑問の声が上がりました。

 「なぜカンボジアなの?」
 「日本にも困っている人がたくさんいるんじゃないのか?」
 「小学校を一つ作ったからといって何も変わらないんじゃないの?」

それに対して、最終的にコータが出した結論は次のようなものです。

 人のために何かをする喜びは、自分のために何かをするよ
 喜びよりも勝るときがある。
 僕たちに世界を変えることなんてできない。
 でも、僕たちが小学校を建てることで、カンボジアの子供たちが
 笑顔になれる。
 だから僕は小学校を建てたい。

まったくロジカルではありませんし、上記の疑問に対する回答にも
なっていません。
もはや「そう言われたらどうしようもない」というレベルのものです。


しかし、このストレートなメッセージが、多くのメンバーの共感を呼び、
プロジェクトの結束を高めることになるのです。


一般的に、企業には経営理念というものがあります。
教科書的に言えば、組織の存在意義を定義し、価値判断の拠り所となる
組織として重視する主義・主張を文書化したものが経営理念です。

経営理念の多くは、社会貢献や経済発展への寄与的な要素が
含まれており、どこか高尚なもの、あるいは誰からも反対されないもの、
といったイメージがあります

たとえプロジェクトのような一時的な組織であっても、こうした理念的な
ものは必要だと思います。

但し、必ずしも社会貢献的な要素を含む高尚な理念である必要は
ありません。
また論理的である必要も必ずしもないと思います。

会社、特に大企業の経営理念が、高尚で非の打ちどころがないのは、
従業員をはじめとする、より多くのステークホルダーに受け入れられやすい
ものでなくてはならないからです。

これが、プロジェクトのような期間・メンバーが限られる組織や、ベンチャー
企業のようにモーレツなモチベーションが必要な組織では事情が異なります。

理念に求められるのは、ごく少数のコアメンバーの結束やモチベーションを
高めること。そして、心が折れそうなときの支えになることです。


そのためには、ストレートで分かりやすく、メッセージ性の強いものほど
よいでしょう。
大企業のように高尚で抽象的な理念では、各メンバーが自分事として
とらえることができず、どこかの偉い先生の格言のように映ってしまいます。


だから、コータ達のプロジェクトにとっては、上記の泥臭くストレートな
メッセージが理念として十分機能するのです。

もともと、今の大企業も、創業当初から社会貢献的なことまで考慮した
理念を掲げている組織は多くないと思います。

もっと単純に「何か熱くなれることがやりたい」「日本初を目指したい」
「これなら儲けられそう」といった、シンプルな想いが創業の理念で
あることの方が多いのでないでしょうか。

組織が成長するにつれて、社内外のステークホルダーが増え、正式な
経営理念を作成する必要が生じた際に、より公益性の高い内容に進化を
させてきたのだと思います。

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ダラダラ書くのもよくないので、今回はここまでにします。
ただ、この作品はなかなか奥が深く、もう一つだけ整理しておきたい
ことがあります。

(次回に続きます)



これまでややカタい話が続いたので、今日は少し軽め(?)に
いきたいと思います。

私は映画が好きで、休日にはよくDVDを借りて観ます。

最近観た作品の中で印象に残っているのが、向井理主演の
「僕たちは世界を変えることができない。」です。

平凡な大学生が、ふとしたきっかけでボランティアに興味を持ち、
仲間と協力して資金を貯めカンボジアに小学校を建てるという話です。
唐突感のある設定ですが、実話に基づくフィクションとのことです。

本作品はボランティアを題材にしていますが、単なるヒューマン
ドラマではありません。
平凡な大学生である主人公(コータ)とその仲間たちが、悪戦苦闘
しながら目標を達成する過程の中に、ビジネスにも通じるヒントが
数多くちりばめられています。

特に印象に残っているのは次の点です。
ちょっとだけ「ネタばれ」になるかもしれませんので、まだ作品を
観ていない方は、ご注意ください。

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好き嫌い < 価値観&能力

主人公であるコータは、医大に通う大学2年生。
どちらかと言えばおとなしめで、典型的な草食系男子です。
一緒にカンボジア小学校建設プロジェクトを立ち上げることになる、
同級生の芝山と矢野もコータと同じようなタイプです。

そこに、新メンバーとして、大学が異なり、キャラも正反対
(イケメンで一見チャラ男)の本田が加わります。

当初、芝山と矢野は、この本田を苦手に感じ、プロジェクトに加える
ことに後ろ向きでした。

そんな中、コータは自分と同じく「何か熱くなれるもの」を求めている
本田を受け入れ、一緒にやろうと声をかけます。

本田は、甲太ら3人とは異なり、フットワークがよくコミュニケーション
能力も高いことから、その後のプロジェクト運営に多大な貢献をする
ことになります。

キャラが違う、とっつきにくい、何か苦手という感情にとらわれず、
価値観が共有でき、プロジェクトに貢献できるスキル・能力を持つ
人間は積極的に登用する。

組織作りの鉄則と言えるでしょう。


リーダーシップのカタチ

活動を開始してしばらくは、本田の活躍もありプロジェクトは順調に
進みます。
スポンサー企業との交渉やチャリティイベントの企画・運営において、
本田は持ち前のスキル・能力を活かしプロジェクトをグイグイ
引っ張ります。

一方、発案者のコータはというと、仲間の前でまともに挨拶もできず、
存在感ゼロ。見ていて歯がゆいくらいです。

ところが、ある日プロジェクトが危機を迎えます。
スポンサー企業の社長が不正取引で逮捕された影響で、
コータらのプロジェクトも誹謗中傷の的となり、資金集めも頓挫します。

これまでプロジェクトを引っ張ってきた本田は、苛立ちを隠せず、
資金集めのノルマ化を提案し、メンバーから猛反発を受けます。

後からプロジェクトに参加したメンバーからは、プロジェクトに対する
批判的な発言が相次ぎます。

 なぜカンボジアなの?
 日本にも困っている人がたくさんいるんじゃないのか?
 小学校を一つ作ったからといって何も変わらないんじゃないの?

といったそもそも論まで飛び出し、一人二人とプロジェクトを去ります。

さらに、コアメンバーであるコータ、本田、芝山、矢野の間でも
不協和音が広がり、プロジェクトは崩壊の危機を迎えます。

そこでコータはどうしたか?
発案者として、混乱を収拾することができず、自らも混乱し、自信を失い、
心が折れる寸前まで追い込まれます。
カンボジアの子供から届いた手紙にも向き合うことができなくなります。

しかし、どん底まで落ち込んだ中で、ある想いに至ります。

 人のために何かをする喜びは、自分のために何かをするよ
 喜びよりも勝るときがある。
 僕たちに世界を変えることなんてできない。
 でも、僕たちが小学校を建てることで、カンボジアの子供たちが
 笑顔になれる。
 だから僕は小学校を建てたい。


さらに、
 僕はとても情けない人間です。僕一人では何もできない。
 だからみんなの力を貸して欲しい。


コータはメンバーの前で、涙でぐしゃぐしゃになりながら、この想いを
自分の言葉で伝えます。
この原点ともいえるシンプルな想いが、離れかけていたメンバーの
心を一つにし、プロジェクトは再び復活することになります。


プロジェクトのスタート時や比較的順調な時は、能力やスキルの高い
「実務リーダー(本田)」がその強みを活かしプロジェクトを引っ張ります。
しかし、ひとたびプロジェクトが危機を迎えた時に、メンバーをまとめる
ことができるのは、実務リーダーではありません。

例え普段は存在感ゼロであっても、プロジェクトの目的に深くコミットし、
自分の想いを伝え共感を獲得できる「思想リーダー(コータ)」の存在が
不可欠です。

実務リーダーと思想リーダーのどちらかが絶対的に優れているわけでは
ありません。
プロジェクトの置かれたステージに応じて、組織にとって必要なリーダー
シップの形が変わるのです。

リーダーシップに関する書籍はこれまでもかなり読んできましたが、
本田とコータという二人のリーダーを通して、リーダーシップのあり方に
ついて改めて考えさせられました。

ちなみに、プロジェクトが混乱し、ドン底まで落ち込むコータの葛藤や、
そこから這い上がる過程は、青臭くもありますが、等身大のリーダーの
姿が生々しく描かれています。

どんな小さな組織でも、リーダーを経験したことがある方なら、
きっと共感することができると思います。

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うーん、軽めと言いながら結局カタい話になってしまいました(笑)。
この作品については、まだ書きたいことがあるのですが、今回は
ここまでにします。

この続きは次回まとめたいと思います。





いよいよシンクタンク編も最終回です。

私が所属していた部門には、各コンサルタントが部門長に対して
毎週レポートを提出するルールがありました。

レポートでは次の3点について報告をします。

-----------------------------------------------
①今週の気づき・学び
  仕事や日常生活を通じた気づきや学び

②今週の感謝
  この1週間で感じた同僚や家族等に対する感謝の気持ち

③来週の予定
  クライアント訪問等の予定
-----------------------------------------------

特にフォーマットは決められていませんでしたが、レポートは
A4で2~3ページくらいのボリュームになります。

毎週日曜日の昼までに部門長へ提出すると、月曜日の朝には
部門長のコメント付きでフィードバックがされます。

各コンサルタントが提出したレポートは一つのファイルに
マージされるため、部員全員のレポートやそれに対する部門長の
コメントが部内で共有される仕組みになっていました。

毎週レポートを提出するのは結構大変なことですが、それに目を通し
一人一人にコメントを書く部門長にも相当な負荷がかかっていたと
思います。

当時、全社で30を越える部門がありましたが、こうした仕組みが
あるのは私が所属していた部門だけでした。

社内でもユニークな取り組みとして注目されてはいましたが、
その負荷の重さゆえ実際に導入する部門はいませんでした。


このレポートシステムは、私が入社して間もなくスタートしたと
記憶しています。
在籍していた4年半で、200本を越えるレポートを提出した計算に
なります。

私自身、入社して1~2年はこのレポートをかなり負担に感じており、
週末が近づくと今週は何を書けばいいのかと悩み、気が重くなった
ものです。

しかし、ある時から、レポートは「自分のために自分の気づきを
書き残すノート」「アウトプットのトレーニングツール」だと
割り切ったことで、大きく見方が変わりました。

小学生の夏休みの宿題に例えると「気が重い読書感想文」から
「楽しい自由研究」に変わったのです。

レポートを自由研究として楽しめるようになってからは、普段の
意識も変化してきます。

まず、毎週レポートを書く必要があるため、日常生活の中でも常に
ネタを探す習慣が身につきます。


新しい発見や驚いたこと、感心したことがあれば、すぐにメモに
残しておき、スキマ時間を見つけては、そのネタをどう料理しようかを
楽しみながら考えるようになります。

ちなみに、料理の仕方にも色々パターンがありますが、
私が意識していたのは、次のようなものです。
-----------------------------------------------

・事実をありのまま伝える。

・事実を分類・整理して意味づけをする。

・ある事実をもとに抽出した意味づけを、他の事象に適用することで
 新たな発見や普遍的な法則を導き出す。

・導き出した法則をもとに、今後の変化やトレンドを予測する。

-----------------------------------------------

ネタが新鮮で、ものすごくインパクトがあれば、余計な手を加えず、
素材を活かす形でレポートすればよいでしょう。

一方、ネタを料理して意味づけをしたり、新しい発見につなげる
作業は、言いかえると、情報に自分なりの付加価値をつけること
でもあります。

毎週レポートを書くために、ネタを集め料理の仕方を考えることは、
コンサルティングで求められる仮説思考や分析力のトレーニングにも
なります。


また、毎週1,000字~1,500字程度のレポートを書き続けることで、
ライティングスキルについても磨くことができました。



私の場合、転職後しばらくは事業会社とのカルチャーの違いに
戸惑うことも少なくありませんでした。
そうした中、レポート作成を通して、基礎体力を鍛えたことで、
その後コンサル業界でやっていけるという自信を持てるように
なりました。

そうした意味では、シンクタンク時代の最大の学びは毎週のレポート
から得られたと言うことができます。


ちなみに、現在勤めているコンサル会社にはこうしたレポート
システムはありません。負荷が重いため、導入を提案してもなかなか
受け入れられないでしょう。

アウトプットする機会がないと、どうしてもインプットも疎かに
なってきます。その状態が続けば、コンサルタントとしての成長も
止まってしまうように思います。


だからこそブログを始めたわけですが、本ブログは、レポートに代わる
トレーニングツールであると考えています。
今後もコツコツと書き続けていきたいなと考えています。



前回に引き続き、シンクタンク時代についてです。

前回整理した3つの学びに加え、もうひとつ忘れてならない
要素がありました。


ドメイン志向
ドメインは「生存領域」とも訳されます。
コンサルタントにとっての生存領域とは、得意分野や専門領域を
意味します。

以前、コンサルタントは個人商店であると説明しましたが、
得意分野や専門領域がないコンサルタントは何の特徴もない店と
同じです。

何の特徴もない店に客は来ません。

一方、得意分野や専門領域を持っていたとしても、そこに需要が
なければ、結局客は来ません。

そのため、コンサルタントにとって、自分のドメインをどのように
定義するかが今後のキャリア設計をも左右する重要なポイントと
なります。

市場トレンドを踏まえ、自分の強みをどのように合致させるかを
考えることが求められるのです。

まさしく、島田紳助氏が言うところのXとYの法則です。

芸能界同様、コンサル業界にも一発屋(?)は存在します。
最近では、J-SOXやIFARS、排出権取引関連のコンサルティングで
一世を風靡していた会社が、需要縮小により苦境に立たされる
ケースが見受けられます。


そして、ドメインを巡る生存競争は会社内でも繰り広げられます。

一つの会社に同じ分野の専門家が複数いた場合、どうなるでしょうか?

ユージとJOYのように(?)、いわゆるキャラがかぶっている状態です。
市場が成長している間は特に問題は生じませんが、一旦成長が鈍化すると
社内で仕事の奪い合いが発生します。

特に私が在籍していたシンクタンクでは、個人別の業績管理が
徹底されていたため、他人にナワバリを荒らされてしまったら
自分が食べていけなくなってしまいます。

「俺こそが本家だ」「いいや、私の方が元祖だ」といった笑えない争いが
現実に起こり得ます。

したがって、自分のドメインを定義する際には、社内にキャラが
かぶっている、もしくは今後かぶりそうな人間がいないか、きちんと
競合調査をしておく必要があるのです。


では、どうやって自分のドメインを確立していくのか?
若手~中堅コンサルタントの多くが、日々自問自答している問題です。

魔法の杖的な方法はありませんが、セオリーはあります。


①まずは、成長が見込める有望市場を見つける。
  -とにかくアンテナを高くし、コンサルニーズを探索
  (リーディング企業の先進事例は要チェック)
  -最近増えた相談内容から潜在的なニーズを探る

②①で当たりを付けた分野について、自分の興味関心や
  保有スキル等を考慮し、参入の是非を判断

  -知識やスキル、経験がないという理由だけであっさりあきらめない
  (知識やスキルは獲得可能)

③いち早く参入し基盤を固める。
  -書籍やセミナーを通じて土地勘や基本的なノウハウを習得
  -懇意先に対してお試し価格でサービスを提供し、実践で使える
   ノウハウと実績を獲得
  -コンサル実績ができたら、それをネタにセミナーを開催し、
   市場での認知度を獲得

④市場が本格的な成長期に入ったら、新規参入の動きに目を
  光らせながら、パイオニアとしての優位性を発揮して
  ポジションを維持する。

  -実績が積みあがってきたらノウハウをまとめ書籍として出版し、
   専門性の高さをアピール
  -公的機関主催のセミナーで講師を務め、信頼性のお墨付きを獲得

⑤需要の伸びが鈍化し、市場が成熟してきたら、ターゲットを細かく
 セグメンテーションし差別化を図る。もしくは関連分野の需要を
 掘り起こし、総合的なサービスを提供。


⑥需要がピークアウトし市場が衰退期にさしかかったら、関連分野の
 中から新たな有望市場を見つけ本格参入する。



このように、サービスのライフサイクルに応じてプロモーション手法を
変えながら、ポジションをより強固なものにしていくところは、企業に
おける商品戦略と同じです。


シンクタンク編は次回で最終回となる予定です。
私がコンサルタントとして今後もやっていけると思えるようになった、
ユニークな取り組みについてご紹介します。



前回に引き続き、シンクタンク時代を振り返っていきたいと
思います。

メーカーを退職し、金融機関系シンクタンクに転職した私は、
コンサルティング部門に配属され、そこでコンサルタントとしての
キャリアをスタートしました。

この会社には6年半在籍することになりますが、コンサルティング
スキルに加え、マインド面でも多くを学ぶことができました。

今回は特に印象に残っている3点について整理してみました。

--------------------------------------
採算意識
私が在籍していたシンクタンクは、個人別の業績管理をかなり
シビアに行っていました。

年俸額に連動した収益予算が割り当てられ、その達成率が
ダイレクトに賞与に反映される仕組みです。

予算額は、のんびり仕事をしていて達成できる水準ではなく、
達成するためには、複数のプロジェクトをかけ持つことが
前提となります。

私も多い時で9件くらいのプロジェクトにアサインされ、数時間ごとに
違うクライアントの仕事をしていた時期もありました。

こうした環境下で仕事をしていると、自分が稼げているか?を
自ずと意識するようになります。

私も、入社間もないころから、プロジェクトのパフォーマンス
(フィー÷投下工数)を意識したり、自分用の収益管理フォーマットを
作成して、予算の達成状況や予材の管理を行っていました。

コンサルタントにとって採算意識は基本中の基本です。
自分自身の採算管理ができないコンサルタントが、収益改善の
コンサルティングを提案しても説得力がありません。


マルチタスク管理
上述の採算管理と関連しますが、複数のプロジェクトをかけ持つことが
当たり前となっているため、タスク管理の力も自然と身につきます。

Aプロジェクトの作業にめどをつけたら、Bプロジェクトに集中する。
クライアントに作業を依頼している間にCプロジェクトの遅れを挽回する。
段取りをつけたら再びAプロジェクトに着手する。
これを繰り返していくわけですが、イメージは正しく皿回しです。

皿が落ちないよう、目の前のタスクに集中しながらも、常に他の
タスクの段取りに配慮することが求められます。

また、個々のタスクについてあまり時間をかけすぎていては、
他の仕事が回らなくなってしまうため、メリハリをつけて
テキパキさばいていく必要があります。

成果に直接つながらない作業は極力やらない。
例えば、クライアントとのミーティングでも、作成する資料は
最小限とし口頭でカバーする等、品質を損なわない範囲でなるべく
楽をすることを考えていました。

もちろん、中には難易度の高いプロジェクトや、業務の性格上
どうしても工数がかかるものもあります。
その場合は、まとまった時間を投下できるよう、予め段取りを
つけておく必要があります。

一つのプロジェクトの中でも負荷の波があります。いかに負荷を
分散させながら、難易度の高いプロジェクトのための時間を確保するか。
こうしたスケジューリングもタスク管理の重要なポイントです。
当然、関連するプロジェクトのメンバーとは適宜調整が必要となります。

段取りが苦手なコンサルタントは、予算達成に必要な仕事量が
消化できないばかりが、プロジェクトマネジメントも上手くないため、
コンサルティングの品質も低くなりがちです。


フィードバック精神
コンサル会社では、若手であっても転職間もない人間であっても、
上司や同僚に対して、自分の考えをきちんと主張することが求められます。

当たり前のことのように聞こえますが、事業会社では必ずしもそうでは
ありません。

基本的に部下は上司の発言を尊重し、その指示に従います。
また、同僚に対してストレートな指摘やフィードバックを行うことに
慣れておらず、認識に相違があっても、当たり障りのないことを言い、
何となくお茶を濁してしまうケースが多いように感じます。

ベンチャー企業等はこの限りではないと思いますが、オーナー企業や
老舗と呼ばれる企業では特にこうした傾向がみられます。

一方、コンサル会社の場合、プロジェクトチームでディスカッション
する際には、基本的にリーダーとメンバーは対等な立場で意見を出すもの
という暗黙の了解があります。

よりよい問題解決につなげるためには、経験の浅いメンバーの意見でも
何かしら役に立つかもしれません。
また、リーダーも常に完璧ではありません。
思考のヌケがあったり事実誤認をしていることもあります。
そうした場合には、他のメンバーがきちんと指摘・フィードバックをし、
修正を図らなければなりません。
※もっとも、ビジネスパーソンとして言い方には配慮をします。

後から「実は、あのやり方では上手くいかないと思ってました」なんて
くだらない発言をするメンバーは、間違いなく次回からアサインされなく
なるでしょう。

相手が上司であろうが同僚であろうが、プロジェクトを成功に導くためで
あれば、一歩踏み込んではっきりとフィードバックをする。

これができない人間は、そもそもコンサルタントの適性がないとも言えます。
言うべきことが言えない人間に対して、クライアントがフィーを払うことは
ありません。

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次回も引き続きシンクタンク時代を振り返りたいと思います。


メーカーに4年半務めた後、金融機関系シンクタンクへ転職しました。
ここから、コンサルタントとしてのキャリアがスタートすることに
なります。

よく言われることですが、一般的な事業会社とコンサル会社では、
会社と個人の関係やワークスタイルが大きく異なります。

事業会社からコンサル会社へ転職した人間の多くは、入社後しばらく
その違いに戸惑い、今回の転職は失敗だったのではないかと
落ち込みます。
何を隠そう、私もその一人でした。

私にとって、特に衝撃的だったのが以下の点です。

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仕事に対する姿勢
事業会社の場合、通常、仕事は上司から与えられるものです。
20代半ばの若手であれば特にその傾向が強いです。

一方、コンサル会社では若手であっても仕事は自分から取りに行く
姿勢が求められます。

といっても、いきなり営業に出てプロジェクトを受注して来いと
いうわけではありません。

まず必要となるのが社内営業です。
自分が所属する組織のリーダーやプロジェクトマネージャを務める
先輩コンサルタントに対して、積極的に自分を売り込んで
プロジェクトにアサインしてもらうことが重要となります。

コンサルタントのようなプロフェッショナル職業は、基本的に
個人商店と同じです。
仕事がない(=プロジェクトにアサインされない)、もしくは
自分で営業して仕事を取ってこれない人間は次第に居場所を失い、
最終的に会社を去らざるを得なくなります。

程度の差こそあれ、UP or OUTは外資系コンサル会社に限った
ことではありません。


柔軟なワークスタイル
コンサル会社の多くは裁量労働制を採用しています。
出社時間や終業時間が定められておらず、基本的に残業という
概念がありません。

プロジェクトメンバーとして、決められた期日までに担当タスクを
完了させることが求められますが、それさえ担保できれば、途中の
細かいスケジュールや作業場所は各担当者の裁量に任せられます。

そのため、特に作業に追われていなければ有給休暇も比較的自由に
取れますし、私用があれば自宅で作業したり、日中に外出しても、
とやかく言われることはありません。

私も作業に煮詰まった時には、ブラっと本屋やスタバへ行き、
気分転換したりしていました。

もちろん、このような自由が認められる反面、自己責任はきちんと
果たさなければなりません。

期日通りにタスクが完了しない、成果物の品質が低いといったことが
続けば、周囲のメンバーから「残念な人」とみられるようになり、
次第にプロジェクトにもアサインされなくなります。

したがって、作業の進捗が芳しくなかったり、思ったような品質が
出せない場合は、徹夜してでもやりきる羽目になります。

こうしたワークスタイルの違いも、コンサル会社に入社して
驚いた点でした。

事業会社の場合、打ち合わせやトイレ以外で席を離れることは
稀ですし、遅くまで残業している人間が何となく偉いような
雰囲気さえあります。

机に張り付いている時間の長さではなく、成果で評価されるのが
コンサル会社の特徴のひとつであり、醍醐味でもあります。


バリューという概念
「ミーティングで発言しないのはいないのと同じ」
コンサル業界でよく言われることですが、実際その通りです。

若手だろうがなんだろうが、ミーティングに参加する以上、
よりよい成果を導くために何かしら貢献する(=バリューを発揮する)
ことが求められます。

とはいえ、経験の浅い若手や中途入社した人間がいきなり目の覚める
ような意見を出すことはなかなかできません。

言われなくても議事メモを取る。コピーを取りに走る。話題にのぼった
会社や商品の情報をすぐにWebで調べる。
少なくとも、こうした発言以外の基本動作の部分で貢献することが
求められます。

その上で、若手であることを逆手にとり、他の参加者が聞きづらい
初歩的な質問をして、メンバー間で認識の齟齬が生じるのを防止する。
議事メモ担当の立場を利用し、声が小さい発言者に聞き直しをして
共有を促進する。
空気を読みながら、こうした動き方ができると、先輩コンサルからも
「気のきくヤツ」と及第点をもらえることになります。

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コンサル会社に転職した人間にとって、このようなカルチャーの違いに
上手く適応することが最初のカベとなります。


次回も引き続き、シンクタンクでの学びを振り返っていきます。


大学を卒業して最初に入社したのは、中部地区に本社を持つ
老舗メーカーです。

工場実習、新人研修を経て配属されたのは産業機械を扱う
事業部の経営企画部でした。

主な仕事は、短期・中期の計画策定や月次の損益管理のほか、
事業部長の各種サポートです。  

こう書くと、いかにもスマートな花形部門のように見えますが、
実情は異なります。

私が配属された事業部は、会社に5つある事業部門の中で
最も規模が小さく、主力事業の電子機器とは畑違いの、
いわゆる傍流事業でした。

人事から配属先を言い渡された時には、正直愕然としたものです。

ところが、この配属がその後のキャリア形成に大きな影響を
与えることになります。

結局この会社には4年半勤めることになりますが、次の点をはじめ
多くのことを学ぶことができました。

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社会人としての基本動作
 初歩的な話ですが、言葉づかいや社内外でのマナー、飲み会での
 立ち居振る舞い等です。

 実は、新卒でコンサル会社に入社した人間の中には、こうした
 部分ができておらず、クライアントから常識のないヤツと白い目で
 見られる者も少なくありません。
 
 上下関係やマナーに関してユルいイメージのあるコンサル業界ですが、
 クライアントは一般の事業会社です。
 基本動作ができていないコンサルタント(特に若手)は、なかなか
 客先に連れて行ってもらえません。 

会社内の組織力学
 事業部の経営企画というセクションは、会社組織上2つの側面を
 持ちます。
 コーポレート部門から見ればいわゆる「現場」であり、事業部内で
 見れば「本社」になります。

 本社と現場の間では必ず情報格差が存在し、それに起因して業務の
 プライオリティやスピード感の面でさまざまなギャップが生じます。
 
 本社と現場の両方の立場を肌感として理解していることは、その後
 コンサルになってからも役に立っています。

 というのも、コンサルに入った際に、クライアント企業内で本社と
 現場の間にカベがあり、それが迅速な意思決定や業務効率の
 阻害要因となっているケースが多々あります。

 こうした場合に、インタビューに引っ張られず、ニュートラルな目で
 問題の構造を整理することができます。

マネジメント視点
 前述の通り、配属先が傍流事業ゆえに、若いうちからいろいろと
 経験することができました。

 経営企画と言っても、総合職のスタッフはわずか3名。
 人が少ないため、他の事業部であれば中堅クラスの社員が担当する
 業務を、入社2年目とか3年目でやらせてもらっていました。

 また、部として私を早期に戦力化する必要があるため、管理職が
 参加するような外部研修にも積極的に参加させてもらいました。
 
 こうしたことから、同年代の若手社員の中では、比較的マネジメントに
 近い視点を持つことができていたように思います。

※もっとも、この点については、仕事に役立てばと中小企業診断士の
 資格を取得したことも少なからず影響しています。
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上記のほか、その後のキャリア形成に影響を与えた要素としては、
外部のコンサルタントと接する機会に恵まれたことがあげられます。
これも、経営企画部に配属された役得です。

某大手コンサルティング会社の成果物を見て感心させられたり、
幹部ミーティングで著名コンサルタントのファシリテーションに
圧倒された経験が、その後自らコンサルティング業界の門を
たたくことにつながりました。


ちなみに、コンサル会社で新卒採用を担当していると、コンサル志望の
学生からよく次のような質問を受けます。

「新卒でコンサル会社に入社すべきか、事業会社で実務を経験してから
コンサル会社へ転職すべきか?」

どちらのルートにもメリット・デメリットがあり、一概にどちらが良いと
いうことはできませんが、少なくとも私の場合はメーカーに勤務した経験が
その後のコンサルとしてのキャリアに活かされていると考えています。


さて次回は、コンサルタントとしてのキャリアをスタートしたシンクタンクでの
悪戦苦闘ぶり(?)について振り返ってみたいと思います。


通常、企業が将来の成長戦略を策定する場合、いきなり
「●年後にどうありたいか?」を考えるわけではありません。

まずは現状を分析し、自社が大切にする価値観や勝ちパターン、
そしてそれを支える事業構造や経営資源の状態(いわゆる強み・弱み)を
棚卸する必要があります。

それと並行し、自社が属する業界の構造や昨今の環境変化、
競合他社の動向をもとに、今後の市場トレンドや競争環境を予測し、
将来のビジネスチャンスとリスクを抽出します。

前者は内部環境分析、後者は外部環境分析と呼ばれます。
これらの分析結果をもとに、SWOT等を用いながら、今後の成長の方向性を
見出していくのです。

こうした、内・外の両面から自社の方向性を見定めていくアプローチは、
一見システマティックで合理的な手法に見えます。

かく言う私も、中小企業診断士の資格勉強をしていたときに、
このアプローチを知り甚く感心した覚えがあります。

事実、検討過程において大きなヌケモレが生じにくい。
積上げ式のアプローチのため関係者(特に中間管理職以下の層)の納得も
得られやすい。
何よりSWOTなんて横文字が出てくると何となくカッコイイという理由で、
このアプローチは多くの企業やコンサル会社で使われています。

さらに、このアプローチは個人の成長戦略を検討する際にも有効です。

元タレントの島田紳助さんの著書「自己プロデュース」にも登場する、
売れるために必要な「XとYの法則」も上記のアプローチと同様の発想です。

紳助氏は、変化の激しい芸能界で生き残っていくためには
「他とは違う自分独自の特色(X)」と「世の中のトレンド(Y)」を
いかに合致させていくかが重要と語っています。

特にコンサルタントのようなプロフェショナル職業は、売れてナンボの
世界であり、芸能界と通じる部分があります。
個人として生き残っていくために、XとYをどう組み合わせていくかを、
常に考え自ら仕掛けていくことが求められます。


前置きが長くなりました。
本ブログを備忘録のように使いながら、自分自身の成長戦略を検討する
ためのネタ帳としても活用できればいいなと考えています。

成長戦略を考えるに当たり、まずは自分自身の内部環境分析が重要です。
これまでのキャリアを通じて学んだことや身につけたことを棚卸しながら
自分自身のマインドセットやスキルセット、勝ちパターンを自分なりに
整理していきたいと思います。


ちなみに、コンサル業界ではめずらしくありませんが、私はこれまでに
3回転職をし、出向や転籍を含めると6つの会社のお世話になっています。

「転がる石に苔つかず」とは言いますが、普通に事業会社に勤めている
人からすれば、何て落ち着きのない人間なんだと思われてしまいそうです。

これまでの勤務先を並べるとこんな感じです。
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①電機メーカー
 産業機械部門の経営企画スタッフ

②金融機関系シンクタンク
 経営コンサルティング部門に所属し、コンサルタントとしてデビュー

③金融機関
 企業調査部門に所属し、取引先の経営実態を事業面から調査

④総合系コンサルティングファーム
 戦略コンサルティング部門に所属

⑤財務アドバイザリーファーム
 戦略・M&Aコンサルティング業務に従事

⑥会計系コンサルティングファーム
 再生・M&Aを中心に幅広い分野のコンサルティング業務に従事   
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こうやって見ると、キャリアの大半をコンサルティング業界で過ごして
きたことになりますね。

次回以降、それぞれの会社で学んだことを振り返っていきたいと思います。


あけましておめでとうございます。
遅ればせながら、ブログを始めようと決心しました。

20代半ばでコンサルティング業界に飛び込み、今年で
10年目を迎えます。
コンサルタントの世界ではすっかり中堅(というかベテラン)に
なってしまいました。

最近、コンサルタントとして、ビジネスパーソンとして、
自分の成長スピードが鈍っていると感じます。

このままではいけない!

そこで、月並みではありますが、さらなる成長を目指すための
修業の場として、ブログを活用することにしました。

本ブログでは主に次の2点を狙いとしています。
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①日々の仕事を通じて得た気づきや学びを書き記すことで、
 知見として整理・定着させ、自分自身の引き出しを増やす

②定期的にアウトプット(文章化)することでライティングスキルを磨く
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とはいえ、最初からハードルを高くし過ぎて続かなくなってしまっては
意味がないので、まずは気軽に、備忘録のつもりで書いていきたいなと
思います。

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