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新規事業開発編も最終回です。


大企業のような開発部門を持たない
中堅・中小企業が新規事業開発に
取り組むに当たり、避けて通れない
論点があります。


それは「誰がやるのか?」という点です。



中堅・中小企業の実態は概ね次のような
ものです。

----------------------

・現業で手一杯、そもそも新規事業の
 検討に割けるような人材はいない。

・新しいことを考えられるような、
 センスのある(?)人材がいない。

・事業開発の経験やノウハウを持つ
 人材がいない。

・各部門を取りまとめて新事業を
 推進するだけのリーダーシップを
 もった人材がいない。

----------------------


以前も書いたとおり、人材不足は
中堅・中小企業が最初につまづくカベと
いえます。

そもそも、大半の中堅・中小企業は、
単一事業を営んでいるため、事業開発の
経験があるのは創業者くらいです。


そうした制約がある中で、誰に
新規事業の開発を担わせるのか?


新事業開発の成否をも左右する重要な
論点です。



企業によって人材の不足具合も異なるため、
この問いに対する唯一絶対の正解は
ありません。


但し、これをやったら失敗する可能性が
高いという ”要注意パターン ” は
いくつかあります。



----------------------

①新しいことに取り組むという理由だけで
 若手に任せる


 ⇒ベテラン社員に比べてアタマは柔らかい
  かもしれないが、プランをまとめ上げ
  事業化に向けて関係部門を巻き込む力に
  欠けるケースが多い


②オーナー企業において、社内での実績作りを
 かねて後継者に担当させる


 ⇒功を焦るあまり、自説に固執したり
  失敗を他人のせいにする等、スタンド
  プレーが目立ち周囲のメンバーとの間に
  軋轢が生まれるケースが多い


③人材不足を理由に、兼務メンバーで
 プロジェクトを組成し担当させる


 ⇒リーダーの権限と責任、各メンバーの
  役割分担を明確にしないため、チームが
  機能しないケースが多い

  現行業務の忙しさを理由に、メンバーが
  新規事業開発にコミットしない

----------------------

いずれもよくある話です。


主な対処法としては下記のようなことが
考えられます。

①の場合

社内で一目置かれる人間を世話役として
つけることで、推進力を担保する。


②の場合

後継者に対して物が言える ” 参謀役 ” あるいは
他の社員との橋渡しをする ” 翻訳家 ” をつける
ことでスタンドプレーや孤立を防ぐ。
※参謀役や翻訳家として外部のコンサルタントを
  起用するのも有効です。


③の場合

少なくともリーダーは専任とする。
兼務メンバーに対しては、現行業務に加え
新規事業開発への取り組みも業績評価に
反映することで成果へのコミットメントを引き出す。



人材不足を嘆いていてもはじまりません。
工夫と仕掛けで補完するほかないのです。



新規事業開発に成功した中堅・中小企業の
すごい点は、斬新なアイデアを思いついた
ことではありません。

経営資源が限られているにもかかわらず、
思いついたアイデアを事業化までこぎつけた
ことなのです。




ちょっと長くなりました。


中堅・中小企業にとって新規事業開発の
ハードルは決して低くありません。

だからこそ、そこを乗り越えられた企業は
その他大勢の企業とは一線を画し
再成長を実現することができるのです。



足元の景気回復に安心し、既存事業を
従前と同じように営むだけでは、おそらく
次の景気後退期に厳しい局面に直面する
ことになるでしょう。

このタイミングだからこそ、自社にとっての
新規事業の必要性や可能性について検討して
おくことが重要だと考えます。


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前回の続きです。


開発現場で起こりうる落とし穴について
対処法を整理したいと思います。


--------------------

①「3人寄れば文殊の知恵」の幻想

 ⇒ブレインストーミングやディスカッションには
  効果をあげるためのコツがある
  
  事前に会議設計をきちんと行い
  (特にゴールを明確に!)、可能であれば
  ファシリテーターを立てることが効果的



②仮説検証サイクルの断絶

 ⇒ケーススタディ等を使い仮説の立案に
  慣れることが効果的
 ※TVCMや広告から企業の戦略を考えるのが
  おススメ

  仮説を立案したら検証計画を作成し
  他人(理屈っぽい上司や先輩が
  おススメ)にレビューしてもらう

  社外の研修に参加することも刺激と
  なってよい


③笛吹けど踊らず

 ⇒社長直轄のプロジェクトにする等、
  新規事業開発の重要性を社内に
  理解させる

  検討段階から関係部門のキーマンを
  参画させることで巻き込んでいく
  
     少なくとも、開発状況を定期的に各部門の
  キーマンと共有することで関心を持たせる
  ことが重要

 ※他部門からの批判を恐れ、開発担当者だけで
   こっそり検討を進めることは極力避ける


④開発のサークル活動化

 ⇒開発に係る定量目標(開発件数や
  新事業売上比率等)を設定し、
  会社として開発担当者に求める成果を
  理解させる
 

--------------------

会社によって状況は異なりますが、
中堅・中小企業にとって新規事業開発は
5年後、10年後に会社を存続させるための
生き残り策でもあります。


経営者自身が、
将来の飯のタネを生み出さなければ、
会社の未来はないとの危機感をもち 、
全社一丸となって取り組むことが重要です。



さて、新規事業開発編もいよいよ次回で最終回です。

中堅・中小企業において、避けては通れない
重要な論点について考えたいと思います。


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引き続き新規事業開発編です。


新規事業開発に取り組むには、
書籍に書いてある一般的なセオリーを
学ぶだけでは不十分です。

現場で起こりうる落とし穴にも
気をつける必要があります。



中堅・中小企業の開発現場でみられる
落とし穴としては、次のようなものが
あげられます。

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①「3人寄れば文殊の知恵」の幻想

 ・ミーティングを繰り返すものの、
  何も決まらず時間だけが過ぎていく。

 ・自分一人で判断することができず、
  誰かのお墨付きが欲しいだけのことも。

 ・関係者で集まって話し合えばよい知恵が
  出るとは限らない。



②仮説検証サイクルの断絶

 ・開発に関与するメンバーが仮説思考に
  慣れていないと検討は遅々として進まない。

 ・手戻りを嫌ってか仮説ベースで検討することを
  避ける、仮説は立てるものの自ら検証できない
  人間は意外に多い。



③笛吹けど踊らず

 ・新規事業開発は開発担当/部門だけで
  完結することはなく、関係部門の協力が
  不可欠となる。

 ・但し、開発担当者からの依頼は他部門に
  とって目先の稼ぎにつながらないため、
  後回しにされやすい。

 ・どの部門も口では新規事業が必要だと
  言うものの、実際の行動が伴わず思うように
  開発が進まない。



④開発のサークル活動化

 ・開発担当者の間で、事業アイデアを
  考えることが目的化してしまい、お金の
  ニオイがしない机上の空論が飛び交う。


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いずれも、ちょっと笑ってしまう話かもしれません。

ウチの会社ではそんな問題は発生しないと
感じる方がいるかもしれません。


しかし、大企業と異なり事業開発の専門家など
いない中堅・中小企業では、現実に起こりうる話
なのです。

一般的な ” 新規事業開発の進め方 ” を
知識として知っていることで満足してしまうと、
こうした初歩的な落とし穴にハマってしまう
可能性があります。


では、落とし穴にハマらないようにするためには
どうすればよいのか?



次回、その対処法について整理したいと
思います。

(次回に続く)


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