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以前のブログで書いた通り、
先日地元の10kmマラソンに参加しました。


50分以内で走ることを目標にしていましたが

結果は。。。


残念ながら、
3分オーバーの53分かかってしまいました。


敗因は2つあります


①トレーニング不足
 単純に走り込みが足りませんでした。

 大会数日前に近所を10km走った時にも
 同じく53分だったので、良くも悪くも
 実力通りの結果になったと言えます。
 
 もう少し準備期間を長くとるか、
 練習頻度を増やす必要があります。


②オーバーペースによる失速

 比較的大きな大会のため、当日は
 ペースメーカーも走っていました。

 私は10kmを50分で走るペースメーカーの
 すぐ後ろを走っていたのですが、
 序盤から予想以上のハイペースでした。 

 「コースの後半が向かい風になるので
 前半にタイムを稼いでおいたほうが良い」
 との意図のようでしたが、この戦略に
 やられました(笑)。
 
 4kmほどでペースメーカーに付いていけなく
 なり、後半は見るも無残。ヘロヘロになって
 しまいました。

 最後の方は、70歳くらいのシニアランナーや
 「ONE PIECE」に登場するチョッパーの
 着ぐるみを着たランナーにまで追い抜かされる
 ほどでした。

 ラップタイムを計り、自分でペースを
 管理していれば、トータルタイムを
 もう少し引き上げられたと感じます。


今回の敗因を踏まえて、次回こそ50分のカベを
クリアしたいと思います!


---------------------

よく言われることですが、
PDCAのキモは、CheckとActionです。



PlanやDoも当然重要ですが、
これらは放っておいても大抵の人間や
会社がやることです。

それに比べ、Check・Actionは
余程気を付けていなければ、自然と
やらなくなってしまいます。


それはなぜか?


終わったことを振り返り、
「やった/やらない」「できた/できない」を
明らかにし、時には反省を強いられる
Check・Actionは当事者にとって、
つらく面倒くさいものだからです。


但し、ここで手を抜いてしまうと、
いわゆる「やりっ放し」になってしまい、
なかなかレベルアップすることができません。



ある大手企業では、Check・Actionが
徹底されないことを「Ca(カルシウム)不足」
と呼び、社内で注意喚起をしています。


企業でも人でも、Check・Action(=Ca)が
不足すると次のような症状があらわれます。


・ホネがもろくなる
 「やりっ放し」が横行し、PDCAサイクルが
 骨抜きになる

・イライラする
 計画(Plan)が成果につながらず、
 停滞感やフラストレーションが蓄積する

・物忘れが激しくなる
 Checkしない状態が続くと、進捗状況どころか
 当初立てた計画の内容すら忘れてしまう



多くの場合、仕事でPDCAが回せない人は、
趣味の分野でも 同じことが言えます。
その逆も然りです。

仕事でも趣味でも
「最近少し伸び悩んでいるな」と感じたら
それはCaが不足している可能性があります。

そんな場合は、面倒くさがらずに、
5分でも10分でも時間を取り、
Check・Actionを補給することを
おススメします。


【関連記事】 
 趣味とPDCA(2013年12月28日)


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経営計画を現場に落とし込むためには、
越えなければならない「3つのカベ」が
あります。

今回はいよいよ最後のカベである
「実行のカベ」の乗り越え方について
考えたいと思います。



経営計画の必要性や有効性は理解して
いるものの、なかなか実行に移せない
ケースは少なくありません。

こうしたことは企業だけでなく個人にも
当てはまります。

ダイエットや貯金、英語の勉強等、
皆さんも「やらなくちゃ」と思いつつ、
なかなか実行できていない、あるいは
継続できていないことがひとつは
あると思います。

かく言う私もたくさんあります(笑)


「分かっちゃいるけど第一歩が踏み出せない」
「一度はやってみるものの、なかなか継続できない」

そんな状態の社員達をその気にさせ

「よしやってみよう!」
「仕方ない、とにかくやるしかないか」と

思わせるためには、次のような仕掛けが
効果的です。




経営トップが率先垂範する

組織を統率し、同じ方向へ向かわせるには、
経営トップのリーダーシップが不可欠です。

この点は以前のブログ(2/28、3/2、3/3)でも
詳しく書いていますので詳細は割愛しますが、

「仕組み化」と「演出」を意識することが
重要です。




当事者意識を植え付ける

経営トップのリーダーシップがいかに強力で
あっても、社員一人一人が自ら考え・動くように
ならなければ、当初のやる気や勢いもすぐに
息切れしてしまいます。

息切れしてしまった社員は
経営トップに怒られないように
「いかにちゃんとやっているように見せるか?」を
考えるようになります。


こうなると、計画は全く意味のないものとなり、
効果も見込めなくなってしまいます。


そうならないようにするためにどうすればよいか?


全社員が同じ想いで、自ら積極的に
計画を推進することが理想的ではありますが、
そんなことは現実的にはありえません。

※スタートアップ期のベンチャー企業等は
 この限りではありません。

そこで重要になるのが中間管理職です。

各職場を束ねる中間管理職が
経営トップの意思を汲みつつ、計画を
” 私事 ” として捉え実行を推進していくことが
重要です。

より現場に近い中間管理職が自ら考え・動く
ことで組織としての推進力を維持するのです。



この際、経営者や企画/管理部門は、
中間管理職に対して、計画実行の責任を
与えると同時に、その遂行に必要となる
権限や裁量を与えることを忘れては
なりません。

責任と権限・裁量をセットで与えることに
よって初めて ” 当事者意識 ” が芽生えるのです。


権限も裁量もない中で責任だけ負わされた
人間に残るのは”やらされ感”と”被害者意識”
だけです。
こうした会社は実に多いです。

経営者の方から
「うちの会社は中間管理職が全く機能していない」
との話を聞くことがあります。

しかし、その結果を生んでいるのは、
経営者自身が適切な権限移譲をできていない
からであることも少なくないのです。



退路を断つ

「やってもやらなくてもどうせ同じ」

「自分一人やらなくても平気だろう」

こうした、社員が抱きがちな甘えを打ち砕き
「やらないとマズいことになる」との空気を
社内に醸成するのです。


やり方はいたってシンプルです。


実行しない場合にどんなペナルティがあるかを
明確にする。
要するに、給料が減ることを覚悟してもらうのです。

そして、
定期的に実行状況をモニタリングし、
やれていなかったら徹底的に追及することを
宣言する。


例えば、定期的に開催する計画進捗会議の場で
次のような事項をギリギリ詰めることを宣言し、
「うわべを取り繕った報告では、とても逃げきれない」
ことを認識させるのです。

・具体的に誰が何をどこまで実行したのか?
・計画通り実行できなかった場合、要因は何か?
・その要因は一時的なものか、恒常的なものか?
・恒常的なものである場合、今後どのように
 対処するのか?
・計画の遅れを今後どのように挽回するのか?
・具体的なネクストアクションは何か?
・デッドライン(期日)は何月何日の何時までか?


なお、これらの項目を真面目にチェックしようと
すると、追求する側にもかなりのエネルギーが
求められます。


「まあいいか」と安易に流さず、心を鬼にして、
冷静に、論理的にかつ粘り強くフォローし続け
なければなりません。

つまり、計画の実行状況を徹底的に追及すると
宣言することは、実行する側の社員だけでなく、
フォローする側の経営者や企画/管理部門の
退路を断つことにもなるのです。


両者の間に ” 健全な緊張感 ” があることが、
計画の実効性を高めることにつながります。

---------------------------

今回のテーマは少し長くなりましたが、
これまでご紹介した仕掛け・対策を講じることで
「認識のカベ」「理解のカベ」「実行のカベ」を
よりスムーズに乗り越えることができると考えます。


経営計画を毎年作成しているものの、
なかなか成果につながっていないという企業は、
もしかすると計画の落とし込みが不十分なため
かもしれません。

一度、自社がどのカベでつまづいているのかを
振り返ってみると、何かしらヒントが見えてくるの
ではないでしょうか。


私も、なかなか継続できていない英語学習に
ついて、自分自身のカベを振り返ってみたいと
思います(笑)。


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経営計画を現場に落とし込むためには、
越えなければならない「3つのカベ」があります。

今回は二つ目のカベである
「理解のカベ」の
乗り越え方について考えたいと思います。



右脳に訴える

理解のカベを越えるためには、
社員の ” ココロ ” に訴えかける必要があります。

つまり、経営トップや企画/管理部門には
感情をつかさどる右脳に刺さるメッセージを
発信していくことが求められるのです。


では、右脳に刺さるメッセージとは具体的に
どういったものでしょうか?

キーワードは
「危機感」「将来への希望」「作り手の想い」です。


例えば次のようなケースが考えられます。
-----------------------------

①最悪のシナリオを提示し、「危機感」を醸成する

例)
このまま現状の問題を放置すれば、会社の業績は
悪化し続け、今の給与水準や雇用も維持できなくなる。
会社そのものが破たんする可能性も否定できない。


②今手を打つことで得られる明るい未来を提示し
  「将来への希望」を与える


例)
今ならまだ間に合う。これがラストチャンスである。
今回作成した計画に従い、全社一丸となり改革に
取り組むことで、この危機を乗り切ることができる。

当面、社員の皆さんには我慢や無理を強いることに
なるが、ここを乗り切れば、またかつてのような
勢いのある会社を取り戻すことができるはず。


③計画作成の背景や計画に込めた「想い」を語る

例)
今回の再生計画は経営トップを中心に各部門の
エース達が通常業務も抱えながら、深夜残業や
休日出勤も厭わず議論を重ね、考えに考え抜いて
練り上げた計画である。

経営トップを含め、計画作成に関わったメンバーは
この計画に従い改革を推し進めることで、必ずや
会社が立ち直るものと確信している。

-----------------------------

さらに、メッセージを発信する際には、
聞き手である社員の右脳に ” グサリ ” と刺さり、
ハートを揺さぶるようなるようなドラマチックな
演出があってもよいでしょう。


例)
・社員を集め計画発表会を大々的に
 実施(イベント化)する。
・発表会の場でワンマン社長が頭を下げ
 社員に協力を求める。
・伴奏なしで社歌を大合唱する。 



堀を埋める

右脳に訴えることは大変重要ですが、
下手をすればその場限りの盛り上がりで
終わってしまう恐れもあります。

継続的にメッセージを発信し続ける仕組みが
必要となります。



また、いかに練られたメッセージであっても
残念ながら万人に受けるメッセージは存在しません。
どんな改革を行う場合でも、反対勢力は必ず
存在するものです。

このことは中小企業であっても例外ではありません。

より多くの社員の理解を得て、改革に向けた
流れを作るためには、いわゆる無党派層を
いかに上手く取り込めるかが重要です。


間違っても、反対勢力とガチンコでやりあっては
いけません。エネルギーを消耗するだけです。


そして、無党派層を取り込むために大切なことは、

「どうも改革に乗っかった方がよさそうだ」
「いつまでもゴネていると、なんか肩身が狭くなりそうだ」

という ” 空気 ” を社内に作ることです。



継続的にメッセージを発信し続け、社内に前向きな
空気を作るためには、
各現場のキーマンを早い段階で巻きこみ、
彼ら・彼女らを宣教師化することが有効です。


現場のキーマンは各職場において大きな影響力を
持っています。
そうしたキーマンを通じて、計画の意義や有効性を
草の根レベルで繰り返し発信してもらうことで、
社内に ” 空気 ” を醸成していくのです。


このように

・トップダウンで右脳に訴えるメッセージを発信
・ボトムアップでの布教活動

というサンドイッチ作戦を戦略的に展開することが
理解をカベを乗り越えるためのポイントとなります。



これらの取り組みにより、
認識のカベと理解のカベを乗り越えることができたら、
準備は整いました。

いよいよ最後のカベである「実行のカベ」に
挑むことになります。


次回は、その実行のカベの乗り越え方について
考えてみたいと思います。

(次回に続く)


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